集团企业预算管理问题及对策

序论：在您撰写集团企业预算管理问题及对策时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的1篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。

一、集团企业预算管理中存在的问题

1.预算编制不科学

集团企业预算编制本应采用上下结合、逐级汇总的编制程序，但在实际操作中，集团企业通常由总部下达考核指标，各分、子公司只能按照下达的考核指标编制预算，执行自上而下的单向预算编制程序，或者简单地从下而上逐级汇总，不利于集团总部与各分支机构的沟通协调，易导致预算编制精度和深度不足。同时，预算编制方法较为单一，以固定预算法为主，这种静态的预算方法只能对往年数据进行增减变动，而没有考虑到集团企业的内外部经营环境变化和战略目标定位，使得预算与实际情况存在较大差异。预算编制与集团企业中长期规划联系不紧密，没有基于战略导向编制中长期预算，并对预算进行调整。

2.预算信息化建设有待改进

随着这十余年来信息化建设的长足发展，大型集团企业在预算管理信息化建设方面虽然建立了预算系统，但是由于企业其他系统众多，尚未实现ERP统一平台管理，缺少各个系统之间的接口对接，所以在预算数据确定的审批上，可能还更多地依赖于往年数据，使得预算信息化建设仍需持续推进。

3.预算执行控制力度不足

集团企业的预算管理具备点多面广的特点，在各子公司和各部门执行预算的过程中，很难做到对预算执行的全面监控。加之，各子公司和各部门的预算意识淡薄，在资金活动中没有严格执行预算，存在着擅自调整预算的情况，导致预算执行力下降。同时，集团企业对预算执行的监控力度不足，没有充分发挥内部审计和财务部门的监督职能，没有对各子公司和各部门的重大支出项目的资金使用情况进行全过程监控，增大了预算资金使用风险。

4.预算考核不全面

集团企业的预算考核指标以财务指标为主体，如利润总额、所有者权益增加值、净资产收益率等量化指标，并且根据下属公司的实际的情况再细化财务指标评价内容。这种以财务指标为核心的考核体系没有考虑到影响集团企业发展的非财务因素，如新市场开拓、资金利用程度、人力资源、信息系统等方面，导致预算考核内容不全面。此外，预算考核缺乏动态评价机制，没有在日常管理中解决预算差异，而只是对预算编制、执行和管理进行综合评价，弱化了预算考核的动态监测作用。

二、集团企业预算管理问题的解决对策

1.实施科学的预算编制程序

集团企业应执行三上三下的预算编制程序，具体如下：在每年第四季度，由集团预算管理办公室组织各职能部门共同制定下一年度的预算指标，启动预算编制程序，并将预算方案上报到董事会和预算管理委员会进行审议，待审议通过后下发预算指标，包括集团合并预算、子公司预算以及各部门预算指标。各子公司和各部门根据预算指标编制预算，上报到预算办公室审核，预算办公室对各子公司和各部门的预算方案提出修改意见，再由各子公司和各部门修改预算，最终完成预算终稿。在此之后，由预算管理办公室汇总各子公司和各部门的预算，上报到预算管理委员会进行审核，待审核通过后下发执行。

2.加快预算管理信息化建设

集团企业要加快预算管理信息化建设，以满足对各子公司预算的有效监管需求，实现集团总部与各子公司的预算信息沟通与交流，提高预算管理效率。首先，发挥预算预警功能。预算管理办公室可通过ERP系统及时获取相关数据，检查各个下属子公司上报的财务报表，对预算执行情况进行实时跟踪监控。若在预算分析中发现下属子公司存在严重的预算执行偏差，则要向该子公司发出警告信息，要求子公司上报预算超支说明书，并提出预算控制措施，由预算管理办公室和预算管理委员会进行审批。其次，明确预算系统信息调用权限。集团企业管理层要拥有预算系统信息调用权限，方便管理层随时调用系统中的预算执行数据，减少预算数据的传递和呈报环节，使管理层可以实时对预算执行进行监督，提升预算执行效率。再次，实施资金集中管理。集团企业要利用预算管理系统的监控功能，将预算资金集中统一管理。在必要的情况下，集团企业可成立财务公司，负责管理集团下属企业的资金业务，在预算执行中，由下属企业通过预算管理系统，向财务公司申请预算资金划拨，由财务公司审核资金拨付额度是否超过预算范围，并将申请上报到集团企业高层进行审批，待审批通过后再进行划拨，财务公司可利用预算管理系统监督预算资金的使用情况。

3.强化预算执行监控与分析

集团企业要在集团内部实施完善的预算管理制度，强化对预算执行的有效监控，提高各子公司和各部门的预算执行率。首先，落实预算报告制度。集团企业应要求各子公司和各部门按季度上报预算执行情况，由集团预算管理办公室对报告进行分析，将实际经营情况与预算计划进行对比，找出产生差异的原因，并提出整改建议。其次，加强预算执行监控。集团企业要充分发挥内部审计部门、财务部门的监督职能，对各子公司和各部门的重要业务和资金流进行监控，确保各项重大资金支出均在预算范围内。再次，规范预算调整程序。当集团企业因内外部环境发生变化对预算目标产生重大影响时，可由各子公司和各部门向预算管理委员会申请预算调整，待审批通过后予以执行。任何下属子公司和部门不得擅自调整预算，必须保持预算执行的严肃性和权威性。

4.完善预算考核体系

集团企业应采取业绩考核与预算管理相结合的方式，将业绩评价贯穿于预算管理的全过程中。在预算前期阶段，企业要利用关键经营指标对预算目标和执行结果进行分析比较；在预算执行阶段，企业要对预算实际执行结果与预算指标的差异进行动态评价，生成跟踪分析报告；在预算后期阶段，企业要进行期末综合业绩评价。期末综合业绩评价应引入平衡计分卡法，采取定量与定性相结合、财务指标与非财务指标相结合的考核方式，实现对集团企业预算执行情况的全面考核，从战略高度出发评价集团企业的预算管理效果。平衡计分卡法主要分为四个评价维度，分别为：一是财务维度，考核指标包括收入增长率、利润总额、经济增加值、行业分类指标、投资报酬率、盈余现金保障倍数等财务指标；二是顾客维度，考核指标包括市场占有率、顾客满意度、新顾客数量等指标；三是内部流程维度，考核指标包括生产率、产品或服务质量、信息系统等指标；四是学习和创新维度，考核指标包括员工培训、企业文化、技术创新等指标。通过采用平衡计分卡法构建完善的预算考核体系，可以有效平衡财务与非财务、管理业绩与经营业绩、长期目标与短期目标之间的关系，使考核评价结果全面反映集团企业的经营状况和可持续发展能力。

三、结束语

集团企业预算管理是集团强化各子公司和各部门资金管理的重要管理措施。在集团企业实施预算管理的过程中，要构建科学的预算编制程序，加快预算管理信息化建设，强化预算执行分析与监控，并从战略目标高度出发落实预算考核评价机制，从而提升集团企业内部管理水平，促进集团企业可持续发展。