时间：2022-07-24 04:26:27
序论：在您撰写基于公司战略的全面预算管理研究时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的1篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
【摘要】笔者根据企业内部控制理论，结合自己的工作实践，就集团公司推行全面预算管理的意义、存在的问题及如何做好全面预算管理与控制等问题作一探讨，能为我国集团公司有效实施全面预算管理提供参考。
近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。
一、推行全面预算管理的目的和意义
全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：
（一）规划未来活动
全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。
（二）落实目标责任
实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。
（三）有效配置资源
企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。
（四）提供管理标准
全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。
二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题
自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。（一）预算管理的概念模糊，观念滞后
预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。
（二）预算管理导向不明确
国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。
（三）缺乏有效的控制制度
全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。
（四）与业绩评价、激励机制相脱节
预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。
三、完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策
（一）树立以战略目标为导向的管理理念
全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。
（二）实施有效的全面预算控制机制
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。因此，要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。1.完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则，预算管理可能成为一纸空谈。2.贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，必须严格执行。在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。3.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。4.建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。5.建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失。6.强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。
（三）完善预算的考核与奖惩机制
全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。完善全面预算管理的考核与奖惩机制必须建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的市场机制。建立关键业绩考核体系，就是根据集团公司全面预算目标，结合各级部门各岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位、按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部门出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标的完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：一是设置考核指标要遵循财务指标与非财务指标的结合、绩效管理与薪酬激励指标的结合、短期考核指标与长期考核指标的结合，要充分考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容。同时，目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。二是全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，要坚持“以人为本”的原则，做到适时评价，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
摘要：全面预算管理是一种重要的管理方式，通过它，企业经营目标可以被量化，管理控制可以得以规范，可以充分利用现有资源以实现企业价值。全面预算作为对现代企成熟与发展起重大推动作用的管理系统，是企业管理的重要组成部分，是单位目标的具体化，是协调各部门的重要手段，是控制日常济活的工具，是业绩考核的标准。充分运用好全面预算管理这一有力管理工具，提高企业经营管理效率，提升企业管理品质，最终创造企业价值最大化，成为企业必经之路。文章基于预算管理的内涵、特点、方法等预算基本原理，阐述了物业企业预算管理现状，并结合物业行业预算管理的特点，提出了物业公司预算管理在制定、实施、过程控制、考核评价、等环节常见问题的应对策略。为物业企业完善企业管理体制，促进企业健康有序发展，从而提升企业品质，提高经济效益提出了一些建设性解决方案。
关键词：物业公司；全面预算；预算编制；预算执行；预算考核
全面预算管理是以企业战略规划为依据，集计划、控制、协调、激励、评价等功能于一体，贯穿于企业各个环节的现代企业管理系统，是贯彻企业经营战略的管理机制，是对公司经营活动一系列量化的整体安排，是被国内外众多企业实践证明行之有效的科学管理方法。正确认识和运用全面预算管理工具成为越来越多的企业管理者的共识。
鉴于全面预算管理能够及时发现企业存在的问题，帮助企业提升资源配置效率，从而提升市场竞争能力、提高 企业管理水平，强化内部控制具有非常重要的意义，我国很多物业企业也相继实行了全面预算管理。物业企业推行全面预算管理的过程并非一蹴而就，我国物业公司的成长发展历程较短，管理人员的素质良莠不齐，预算管理的应用水平更是参差不齐等因素，都制约着物业企业合理利用预算管理工具，达到预算管理在物业企业中的良好应用目标，使物业公司的发展符合科学发展与可持续发展的要求。本文就此过程中的一些关键问题及应对策略进行探讨，论证在现代企业内实施预算管理的必要性，继而实现预算管理在物业企业中的良好应用目标，使物业公司的发展符合科学发展与可持续发展的要求。
一、物业公司实施全面预算管理的关键问题分析
（一）预算编制环节存在的问题分析
1. 预算目标未结合企业整体战略目标，未充分与物业所处实际环境相适应
制定预算没有明确的规划、目标，没有与企业发展战略相适应，更没有充分考虑各种不可预见的情况（如新增物业管理面积、人力等相关成本大幅上涨等），没有考虑物业行业的特殊性造成预算数据与实际相差较大，执行不下去，预算工作投入大量人力物力，最后却沦为形同虚设的尴尬境地。如何控制偏差，保证计划目标的实现，以数量化的方式来表明管理工作的量化标准亟待解决与补充。
2. 预算编制的组织机构不完善，预算参与人员整体水平有待提高
参与制定预算的组织机构不健全相关预算编制人员的水平、能力参差不齐，严重影响了预算编制的及时性及准确性。总部参与人员除了企业高管还有专业的预算工作人员，但往往在最关键的基层编制时，由于很多时候是临时抽选人员来帮忙，他们在完全不了解预算有何种用途的情况下，断章取义的仅仅听从上级领导安排，没有形成自己的工作思路来参与预算编制工作，因此频频发生各种问题，不是填报错项目、部门就是丢数、错数，造成预算编制汇总数据、品质得不到应有的保障，以致于延误全公司整体预算审批、实施的时效性。
3. 预算表单过于单一，各表单相对独立，少有数据间的相关与联动性
应用过程中由于各表单间缺乏联动，造成编制、填报工作量大，查阅也只能片面的查看单项预算数据，不利于使用者全面了解、使用及分析预算数据，另外预算无论是制订还是实际执行填报中如果出现差错也不易被及时发现与更正。
（二）预算执行过程存在的问题分析
做好预算的编制工作，只是企业全面预算管理拉开的序幕，能否有效实施，关键还要看预算在执行过程中是否得到有效合理的控制。通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照分析，从而及时指导经营活动的改善和调整才是全面预算管理的核心。预算一经下达，各预算执行单位必须认真予以分解、实施，将预算指标层层分解到各部门、班组、岗位，将年度预算分解为季度、月度预算，通过分期控制确保年度预算的如期实现。以下就预算控制及实施过程中的管理问题进行探讨。
1. 实施过程中超预算支出时有发生
预算在实施过程中，往往到了进行业绩评价时才会发现预算实际支出已超出年度预算，分析预算超支的原因大体有以下两类，首先，经过审批的预算，在实际执行过程中没有起到应有的作用，成本、费用支出的审批，由具审批权的领导审批即可支取，忽略了预算的存在，是否有预算，是否在预算范围内无人过问，造成实际经营活动不能为预算有效控制；其次，预算执行结果由财务部门，按月根据财务实际发生现金流进行系统填报，过程中由于分部门、责任中心较多，预算执行数据填报集中于月末短短几天，错误录入，延时录入在所难免，造成了预算超支无法及时显现。
2. 预算数据调整存在的问题
已制定完成并经层层审批的企业预算，不应当轻易调整，除非受到不可控因素的影响，该影响对企业原预算的执行产生影响较大，而且需要经过企业管理者和决策部门认可之后，才可以进行调整，且不易过于频繁。然而智者千虑也有一疏，再严密的预算编制体系，由于编制期间较长以及突发事件的存在，日常工作中需要适时调整预算的情形也是有的；遇到此类不可预见或预见不足的问题发生时，如何尽快妥善解决问题，如何在今后预算编制工作中尽可能避免以及后续预算指标，评价、考核标准如何调整，考验着企业领导者以及预算组织人员的集体智慧和应变能力。
3. 预算执行制度不完善
物业企业在预算执行过程中往往会出现，一切工作为领导，领导抓得紧执行效果好，领导放松，则人浮于事，无人问津。没有完善的预算执行管理制度，解决不了执行过程中，机构人员应该做什么，不应该做什么。如何用制度管理预算工作，如何用制度来奖勤罚懒，制度怎样才能使每个人都能积极主动的做好自己分内的事情，是企业高层制定管理制度的出发点。
（三）预算考核与评价环节存在的问题分析
如果说预算编制和实施是对预期财务经营状况的一个静态过程估价，那么为了能够达到控制的目的进而实现预算目标，则需要定期对预算实际执行结果与计划、预算进行比较，动态分析经营差异、找出原因及时调整经营方略，保障年度计划的顺利完成。
评价预算完成情况，及r、准确详细的进行分析，形成企业计划完成情况分析报告，为企业负责人管理、决策提供必要的信息支持。纵观企业考核、评价、报告过程，经常存在以下问题，一是考核、评价脱离实际，脱离预算，缺少沟通，与管理者所需相距甚远；二是考核、评价工作没能严格依据规定时点，造成考核、评价滞后，致使企业不能在最佳时机进行经营活动的调整、修正，最终造成无法完成企业既定目标的不良后果。
二、完善物业公司全面预算管理的对策建议
（一）预算编制环节存在问题的对策建议
1. 采用弹性预算与固定预算编制方法相结合，保证公司预算目标制定的先进必与可操作性
公司总部根据公司年度总体规划与历史年度预算收入相结合，充分考虑各责任中心规模、发展水平等因素的前提下，逐级将目标分解给分公司再由分公司落实至相关责任中心；各个责任中心则根据各自所承担指标，组织业务、财务等相关部门人员分析指标完成的可实现性，并形成责任中心汇总意见向上反馈；上下沟通互动过程结束，公司总部在充分考虑各级反馈意见的前提下进行研究、分析、调整最终将各责任中心目标具体化，由此形成目标明确层层落实的预算指标分解体制，为公司整体目标的实现提供了充分、必要的保证。
2. 稳定预算编制队伍，提高预算编制整体水平，充分发挥协同作用
尽可能避免临时抽调，固定相关部门的预算人员，参与每年预算的编制、调整及填报等工作；对相关参与预算编制人员进行专题培训，提高编制人员的基本素质，增强编制人员的预算理念，不仅传授编制、填报原理、方法，更要传达公司经营方针、战略部署；不仅领导重视预算的编制工作，更要对全员进行预算编制的宣讲，形成企业上下协同的合力，做好预算的编制工作。
3. 结合物业行业特点，扩展预算系统功能，实现预算管理集成化，提升预算管理品质
根据物业行业特点设计收入、成本、管理费用、财务费用、税金及投资、代收代缴等单项表页。各单项表页按月度采集预算数据、单项表页各项数据填报完成后，纵向可合并、汇总生成全年累计数据，横向可根据使用者的需要自由组合不同部门、责任中心，生成不同层级或区域的汇总合并数据，极大程度的满足各层次预算使用者灵活组合，查看预算数据的需要。做到了预算编制过程中的系统间充分联动，大大减少人力投入，增强了预算使用的科学性。由于充分联动，分项数据能够及时汇总成为公司总数据，有利于企业管理者在全局层面发现和处理预算编制过程中存在的偏差。
通过完善和强化预算系统，汇总全部表单于一张预算结果表上，以现金流来集中反映企业年度内各项资金的来源，去向和企业最终的财务成果，一目了然，查阅方便、快捷、清晰，促进各责任中心指标完成责任感的增强，大大提高了预算使用者的工作效率。
（二）预算执行过程存在问题的对策建议
1. 细化预算支出审批制度，预算支出严格与预算挂钩，杜绝超预算支出的发生
在分析总结预算超支原因的基础上，制定细化的预算审批制度。首先，预算内支出采取简政放权，由责任中心负责人审批，减少了审批环节，大大提高了业务处理效率；其次，为确实保证全部支出在预算控制范围内的改进措施，预算执行信息、数据需要及时录入预算系统，保证预算系统收、支数据登记及时、准确，预算余额实时变动且与实际相符，为预算使用人员提供精准、有效的数据保障；最后，由财务部门全面负责把好预算关，所有支出在保证有年度预算余额的情况下予以报销，否则不予支出。细化的审批制度不仅提高了企业办事效率，同时也降低了超预算支出的发生机率。
2. 预算管理的固定性与灵活性相相结合，合理预算调整，处理突发事件
物业公司常遇到一些不可预见的突发事件，比如2012年7月21日的大雨，在京项目需紧急采购大批防汛物资，这种情况不能因为年初没有制定预算而丧失防汛良机，因此公司领导研究决定先行采购，后续再对预算进行调整。这种固定与灵活、日常与紧急相结合的管理理念，也是我们全面预算管理中应正确面对、区别对待的问题。因此，物业公司应在制定预算的过程中，适当考虑一些这样的不可预见因素，体现进年度预算中去，使此类事件发生时，能够得到及时有效的资源配置。当年度终了，不可预见没有使用或没有完全使用的情况下，也并不会影响到那个部门、责任中心的业绩考评，调动各了责任中心积极处理突发事件的积极性。
3. 完善预算执行制度，并实现各责任中心与财务部门积极配合与沟通
首先，企业相关的全部经营活动需要围绕实现企业预算开展，各个部门的每一项业务都应受到预算制度的有效约束，对于无预算和超预算的项目给予严格控制。
其次，全面预算编制、实施以及执行之前应对全体职工进行培训，强化全面预算观念，目的是让每一个人都认识到全面预算管理是一种硬性约束，预算目标是考核工作业绩的尺度，每个人都必须为实现预算目标而努力工作，同时也使得每一位职工、每一个部门都能认识到自己在全面预算管理体系中的地位与重要性，认识到只有通过大家的共同努力才能够实现全面预算的目标。只有在企业上下树立起全面预算意识，让各部门每位员工逐渐适应这一管理制度，积极主动地参与，企业的全面预算管理才能真正有效的执行。
最后，预算执行过程中的管理应当重点把握对执行过程的实时监督。通常预算执行的过程或结果反映了预算是否得到有效的贯彻和执行。企业管理者对预算执行的评价和检查不能等到预算执行结束后才开始，而应当在预算执行的整个过程中实施监督。应当力求及时对整个过程进行监督，只有对已发生的预算支出及时录入预算系统才能保证预算系统实时更新，避免超预算支出的发生，企业管理者才能更加准确地把握预算执行的效果。
（三）预算考核、评价环节存在问题的对策建议
针对预算考核、评价环节出现的问题提出以下建议，一是考核、评价结果应及时通报各责任中心并进行充分沟通，听取反馈意见，在考核、评价、调研的基础上形成评价报告以供各预算执行单位与管理者参考；二是考核、评价、报告工作还应注重时效，层层把关，严格依时间节点完成，避免因考核、评价滞后，致使企业不能在最佳时机进行经营活动的调整、修正，最终有可能无法完成企业既定目标的不良后果。
（作者单位：北京盛福慧达物业服务有限公司）
摘要：随着我们国家社会主义市场经济体制改革的不断深入，社会中的企业数量越来越多，企业所面临的竞争压力也越来越大。在这种时代背景下，企业要想生存下来，在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须关注对自身经营理念以及管理制度的改革。而在市场上的企业生产技术水平都大致相同的情况下，企业要想形成自身独特的竞争优势，就必须提前对公司的预算问题做好管理，这样才能促进资金的合理利用，让企业的资金能最大程度的得到利用，从而获得最大的经济利益。所以，公司的预算管理问题是每一个企业必须要重视的问题。而这一点对寿险公司而言尤为重要，因为寿险公司只有做好预算管理，才能使企业在未来的发展中合理规避掉许多风险，保证企业的正常经营。这篇文章主要对寿险公司在实施全面预算管理时应该注意的问题进行分析。
关键词：寿险公司；全面预算管理；问题；分析
寿险主要是指被保险人通过支付一笔资金，当遇到保险内容之内的意外情况时，由寿险公司向他们支付提前确定好的赔偿金额。这种寿险公司最早出现在国外，因为外国先进的资本主义国家经济发展迅速，人们越来越关注对自身以及自身财产的保护，在这种情况下，寿险公司应势而生。而随着我国的改革开放和经济发展，所以近年来，寿险公司也逐渐在我国市场上活跃起来了。寿险公司在发展的过程中，必须重视对资金进行全面的预算管理。只有这样，企业才能获得稳定长久的发展。但是因为我们国家寿险公司发展时间较短，经验积累还不丰富，所以我国的寿险公司在实施全面预算管理的过程中还存在着很多问题，严重阻碍了我们国家寿险公司的发展。
一、寿险公司实施全面预算管理中存在的问题
首先，很多寿险公司在进行预算管理时，没有提前做好的预算编制，这就导致很多预算问题的出现。所以寿险公司必须要提前做好预算工作，避免出现当需要给予客户相关赔偿时，却没有足够的资金这种状况。这不仅仅会影响寿险公司的名誉，而且会损害顾客的正当权益，引起不必要的纠纷。要做好预算管理，就应该重视公司各个部门之间的共同配合，但是我国很多寿险公司都忽略了这个问题，公司内部各个部门之间都是各自为营。
其次，寿险公司必须保证其内部资金的运用有一定的弹性空间，因为寿险公司的经营性质决定寿险公司必须具备充足的资金或者由能力收集到充足的资金来对顾客的损失进行赔偿。但是很多寿险公司没有意识到这一点，在前期的全面预算管理中，没有根据公司的实际发展情况来对公司的资金状况进行全面的调查，然后根据预算管理的结果草草制定了公司的经营方案，这样一来当公司按照这个经营方案运营了一段时间之后，很多问题都会暴露出来了，对寿险公司的正常发展造成影响。
最后，任何一个公司要想发展壮大，必须以利润为其核心的发展目标。寿险公司也不例外。很多寿险公司在进行前期的全面预算管理时，只是从现金收入的方面去对公司的发展状况作出规划，而忽略了公司顾客的使用体验或者其他因素对公司经营状况可能造成的影响。因为从这种狭隘的角度出发，所以很多寿险公司在经历短时间的迅速发展之后就会陷入彷徨之中，找不到企业未来发展的方向，最后慢慢的没落下去了。所以，寿险公司在进行预算管理时，应该充分考虑现实中的各个因素可能对公司发展造成的影响，然后结合所有可能的结果制定出最适合公司发展的战略，要保证公司能够实现长久的可持续发展，只有这样的预算管理才能满足我国当代寿险公司发展的要求。
二、怎样促进我国寿险公司预算管理的进步发展
第一点，我国寿险公司在进行预算管理时应该先对公司的经营发展状况进行审查，根据公司的资金状况以及与其他企业的经济往来状况等等，来制定最适合公司发展的经营方案。公司每一个方案的实施都离不开背后充足的资金支持，所以明确公司的流动资金具体的数额对公司的发展而言有着十分重要的意义。如果公司的资金不足，那么即使再好的预算方案也难以得到贯彻落实。
第二点，寿险公司要想发展好就得加强预算监管的力度，确保预算管理能够正确无误的实行下去。寿险公司进行全面预算管理时，应该充分发挥相关部门每一个人的作用，争取将庞大的工作内容细分到每一个人的头上，这样责任到人不仅仅能保证工作效率的提高，而且还能在后期公司经营出现问题时及时找到有缺陷的地方，然后尽快进行改善，减少公司的利益损失。另外，古往今来的众多事例也告诉我们，权力的过度集中是贪污腐败滋生的源泉。所以寿险公司领导人也应该注意到这一点，要让公司内部的各个部门在进行预算管理时相互制约，相互合作，只有在不出现一家独大的情况下，公司领导层才能确保自己命令被下属彻底的贯彻落实，公司的发展才能得到有效的保障。寿险公司还应该制定相应的管理措施，确保公司内的每一个人都能按照规章制度去进行工作，这样一来公司在开展全面预算管理时就会方便很多。
第三点，寿险公司在进行预算管理时必须要和公司的经营目标相结合，相关工作人员不能井底观天，只看到公司眼前的利益，要从长远的角度考虑，这样公司才能在未来的竞争中立于不败之地。因为很多寿险公司的预算管理工作者为了自身的经济利益或者其他一些原因而为公司设计一些在短时间内能够获得大量经济回报的发展路线，一些领导者在巨大的经济利益面前也会失去正常的判断力从而接受这种方案。在后续的发展过程中企业确实获得了大量的济回报，但是同时也失去了很多累积资源的机会。如今的社会，资源才是一个企业发展的核心依靠，如果寿险公司和很多企业之间都有着密切的联系，那么在日后根本不需要担心业务上的问题，自然会有很大的市场等着寿险公司去占领。但是很多预算管理人员没有看到这一点，使寿险公司错失发展良机。
三、结语
随着我们国家经济的发展和人民生活水平的提高，必然会有越来越多的寿险公司涌入市场，要想在竞争激烈的市场竞争中存活下来，寿险公司必须要做好全面预算管理，这样才能使企业在面对经济竞争时游刃有余。
摘要：面对新一轮国资国企改革浪潮，集团公司主动实施战略转型，努力建设国内一流国有资本投资运营公司。集团公司站在战略发展的高度，大力提升财务信息化水平，建立覆盖预算编制、预算执行、预算调整和预算考核的全面预算管理体系，不断强化预算编制的准确性、监控的时效性和考核的严肃性，全面预算成为集团公司战略转型、内部资源均衡配置的抓手。本文简述集团公司全面预算管理实施情况，并对存在的问题提出个人解决意见及建议。
关键词：预算；管理；集团；应用
一、集团公司的基本情况
集团公司是安徽省委、省政府确定的首家国有资本投资运营公司改革试点单位，承担保障重要基础设施建设、引领工业产业升级等重要战略任务。集团总部设在合肥，注册资本300亿元，年收入超过40亿元，利润总额超过20亿元。业务涉及贸易、铁路建设、房地产、水利、基金、期货、类金融等多个行业。集团公司下设办公室、财务管理部、经营管理部、战略投资部、人力资源部、审计监察部、风险管控部等职能部、室。旗下有全资子公司15家，控股二级企业11家，参股二级企业80余家，主要分布在安徽、上海、深圳等地。
二、集团公司全面预算管理体系现状
（一）全面预算管理目标
为全面承接集团公司战略，有效应对复杂的外部经济形势和经营压力，提高集团公司资源配置和精细化管理水平，通过设置合理的全面预算管理目标，充分发挥全面预算管理的价值引领作用，促进持续提升集团公司经营效益和管理水平。
1.经营目标。有效承接集团公司战略，根据集团公司制定的十三五规划、三年行动计划，结合当年的宏观经济形势和微观行业分析，在财务资源供给平衡范围内制定切实可行的经营目标。
2.财务目标。在保障政府政策性任务资金需要的同时，积极通过资本市场获取低成本资金，合理调配财务资源投入和经营目标资金需求，有效把握集团公司总体财务平衡。
（二）全面预算管理体系设置
1.全面预算管理流程。集团公司全面预算管理流程如图1所示。
2.全面预算管理组织及主要职责
集团公司内部设置预算管理委员会，下设预算管理办公室，负责统筹开展年度全面预算工作，财务管理部作为主要承办人；各相关职能部门主要负责人作为预算管理委员会委员全面参与预算管理。其中经营管理部编制年度经营计划和投资计划；资产管理部编制年度清欠盘活计划；人力资源部编制年度薪酬预算；办公室编制年度管理费用预算。各业务经营单位根据各专项预算编制自身子预算。具体组织结构见图2。
集团公司通过相对完善的管理体系和合理的职能分工，充分l挥相关职能部门的专业能力，全面预算管理水平得到大幅提升。但在实施过程中，也出现一些问题，不利于全面预算管理目标在集团公司的顺利实现。
三、集团公司全面预算管理中存在的主要问题
（一）对全面预算的认知存在一些误区
虽然集团公司已经制定了相对完善的全面预算管理体系，组织结构和编制流程经过几年的磨合，已经运作的相对顺畅。但是在全面预算实行过程中对全面预算的认知还存在一些误区。一是将全面预算简单的等同于财务预算，认为全面预算是财务行为，全面预算主要是财务部门的事情，将对未来的估计和判断反映到财务报表中，就实现了全面预算管理。二是在全面预算指标体系中业务预算的指标体系不够完善，业务部门在全面预算中的参与度不够，没能在全面预算管理中充分体现“业财融合”的概念，全面预算成果的业务支撑力度不足。
（二）全面预算承接企业战略的力度有待加强
集团战略规划是集团公司未来发展的指向标，是制定全面预算目标的基础，充分引领企业的发展之路。科学性、前瞻性的全面预算又是落实企业战略规划的有力保障。但是，目前集团全面预算编制中存在前瞻性不足，导致全面预算对企业发展战略的承接力度不够，容易产生一些短期行为。使短期的预算指标与公司未来的长期发展战略产生冲突。
（三）全面预算编制中相关逻辑关系有待理顺
在全面预算编制过程中，预算目标的制定和分解，缺少对宏观环境和微观市场的精准分析。同时由于没有严格依据业务规模、业务盈利水平等正向进行测算，仅强调按净资产收益率确定利润水平，导致总体盈利规模过分依赖占用资源来提升，没有充分体现企业的业务发展和管理效率提升对盈利带来的正向激励作用，内生性发展能力不足。随着资源占用瓶颈的出现，企业发展的可持续性受到一定挑战。
（四）全面预算编制中讨价还价现象较为明显
各预算编制单位在预算编制过程中，为了最小化自身的经营风险，最大化自身的利益，在制定业绩目标时往往会低估自身的最大经营潜力，降低自身的经营压力，弱化业绩兑现风险。集团公司在预算编制过程中，虽然了解各编制单位的行为目的，也意识到可能产生的预算松弛现象。但是，受信息不对称影响，无法直接制定出各编制单位的最优预算目标。因此，不免要和各预算编制单位进行讨价还价，消耗大量的精力。最后，根据讨价还价的结果形成预算目标。但在讨价还价过程中对编制单位需要在经营中立即解决的问题关注度不够，在这种情况下可能降低全面预算的管理效果。
（五）全面预算编制方法相对单一
全面预算根据编制时间的不同可以分为定期预算和滚动预算，其中定期预算是以不变的会计期间作为预算编制周期，多数情况下该期间为一年与会计期间相对应。滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离，随着预算的执行不断的补充预算，逐期向后滚动，使预算期间始终保持在一个固定的长度（一般为12个月）。
目前，集团公司在预算编制过程中主要采取定期预算法编制预算。由于投资类公司经营业绩存在振幅大、波动性强的特点，和一般生产制造型企业经营业绩波动小、较为稳定的特点存在较大差异，全部采用定期预算容易使预算偏离实际经营情况，不利于经营单位根据市场情况及时调整经营目标，也不利于发挥全面预算的统筹调度和资源配置作用。
四、对全面预算体系的优化意见及措施
（一）增强集团全体员工对全面预算管理的认识
集团公司应积极开展全面预算管理培训，明确各职能部门和各预算编制单位在全面预算管理中的相关职责，梳理全面预算的各项流程，提高协同意识。营造全员参与的预算管理环境，使全体员工在日常工作中有效执行各项预算管理措施。同时大力开展全面预算管理的宣贯工作，提高全体员工对全面预算管理的认识，意识到全面预算管理对企业发展的重要性，有利于发挥全体员工的主观能动性，增强对全面预算管理各项措施的支持力度，促进全面预算管理各项措施的有效执行。
（二）提高全面预算对集团公司的战略支撑能力
在全面预算管理过程中，要和集团的发展战略有机结合。通过不断完善集团公司“十三五”战略――三年行动计划――全面预算――绩效考核“大闭环”的管理，将集团发展战略分解为不同的阶段性目标。根据不断变化的宏观经济形势和行业竞争情况，随时修订全面预算管理目标，保持全面预算管理目标与外部环境的协调，实现阶段性目标的逐年分解，并分解为各个职能部门的未来工作任务，充分发挥全面预算对企业发展战略的支撑能力。
（三）优化全面预算管理体系
积极推进“业财融合”一体化，梳理全面预算管理体系中各专项预算数据的关联对应关系，细化各专项预算、行业预算之间关键数据的关联对应关系，增强全面预算的统筹联动管理。完善预算报表模板体系，增加重点信息的强制填写要求，增加预算数据填报的勾稽关系，重点强化投资、收益、资金来源、融资计划等关键数据的勾稽。通过不断优化全面预算管理体系，提高全面预算管理对各类业务的针对性和预见性，提升确定资源配置和投资分布的效率。
（四）完善全面预算考核体系
要不断完善全面预算管理考核体系。通过建立明确的激励机制，设置合理的预算考核指标和薪酬兑现机制，强化预算执行者的薪酬兑现和预算管理目标的正向联系，实现个人目标、集团总体目标、经营成果的有机结合，使预算执行者主动提高自主经营的积极性。充分挖掘经营潜力，完成或超额完成预算管理目标，发挥预算考核的激励和刚性约束作用，有效提升全面预算管理水平。
（五）丰富预算编制方法
在预算编制过程中，宜采用上下结合、逐级汇总、实时调整的编制方式，根据集团公司业态分布的不同，将零基预算、滚动预算、固定预算多种预算编制方法综合应用，丰富预算编制方法，既体现集团公司集权和分权相统一，又避免预算编制方法过于单一造成预算目标弹性不足的缺点，使编制预算能更好的适应市场变化，提升预算管理的科学性和实用性。
相信集团公司通过不断完善全面预算管理体系，提高全员参与意识，注重解决全面预算管理应用中存在的问题，使全面预算管理体系和集团公司的实际情况有效结合，不断提高全面预算管理水平，保证全面预算管理的质量和效率，最终一定能顺利实现集团公司的各项战略目标。
（作者单位：安徽投资集团）
摘要：全面预算管理作为现代企业管理方法之一，对提升企业战略管理能力，强化内部管理，节约成本等方面发挥着重要作用。由于受行业经营特点影响，管理层重视程度不同，考核与评价体系不尽完善等原因，暴露出诸多问题。本文通过对某财险公司存在问题的剖析，提出构建和完善全面预算管理体系的建议和措施。
关键词：财险公司；全面预算；战略；绩效导向；预算体系
对企业而言，预算与经营密不可分，它是企业贯彻经营战略，协同生产作业，实现经营目标不可或缺的一种现代化管理手段。它通过对组织内部各机构、各部门的全部资源进行控制、分配以及考核，适当进行分级授权，实施科学的业绩评价，合理分配企业资源，为管理层提供决策支持。故全面预算执行的好与坏，直接关系到财险公司在激烈的市场竞争中能否生存与发展。
一、财险公司全面预算管理概述
全面预算管理是通过对企业日常管理各个环节的监控来实现经营目标，预先测算成本、利润及现金流量情况，反映企业在未来一定时期内的经营成果和财务状况。财险公司通过执行全面预算管理，量化并细化总、分支机构具体的目标，是衡量企业管理执行效率、效果的标准，也是评价业绩的基础。主要包括经营预算、资本预算和财务预算三方面内容。
二、财险公司实施全面预算的意义
一是有助于战略计划得到落实。预算管理控制体系可以对公司的战略行动计划、年度经营计划层层分解落实，使公司战略规划得以落地实施。
二是有利于各项资源优化配置。全面预算管理可以立足大局观念，合理配置资源，从险种结构和渠道分类等入手，有选择性地保证重点客户、重点险种、重点渠道、重点机构的发展，最大限度地发挥资源效用。同时有效的监控运营成本、人力成本、赔付成本及市场维护费用等，提高公司的经济效益。
三是有助于部门之间分工协助。全面预算的编制工作是一个需要全员参与的工作。通过预算编制的整个流程，使公司各级经办人员明确权衡整体利益与局部利益的重要性，推进了总分机构之间、分支机构之间、机构部门与部门之间的联系。
四是有助于提高公司绩效管理水平。全面预算管理的贯彻执行，建立健全了绩效考核指标体系，量化了各部门及分支机构的经营目标，提升了考核指标的综合质量，促进了绩效考核管理制度的规范化，以及绩效管理体系的科学合理性。
三、财险公司全面预算分析
全面预算对财险公司有着极为重要的意义，但从目前的情况来看，在大部分财险公司内部，全面预算大多还流于形式，并没有充分发挥其应有的作用。笔者选取了国内某家财险公司，分析其执行情况及存在的问题，并提出相对的解决意见。
1.体系建设情况
组织架构方面： 总部设有专门的预算管理部门，分公司设有专门的预算管理科室，中支机构也有预算管理专岗人员。总分支机构均设有预算管理委员会，下设办公室，作为全面预算管理的研究、审议和决策机构，负责对全面预算管理等事项进行审议。
管理制度方面：制定预算管理办法，逐月对预算超支情况进行考核，每月考核结果与财务工作考评挂钩，年度考核与机构绩效考评挂钩。
管控模式方面：对费用的预算管控分为固定费用及变动费用两大类，其中固定费用实行按额管控，变动费用实行按率管控。变动费用由产品线职能部门进行配置，财务部是费用的审核和执行部门。
可见，该财险公司无论是组织架构、管理制度还是管控模式，建设都相对完善。
2.执行情况
抽取该财险公司下属一家年保费规模5亿元左右的中支公司近两年的预算数据分析。
2015年当地财险市场平均保费增速为11.09%，该机构的计划保费增速为29.57%，实际保费增速28.04%；当地财险市场的平均综合成本率为94.8%，该机构综合成本率计划为96%，年底报表考核口径综合成本率为95.49%。
2016年当地财险市场平均保费增速为13.06%，该机构的计划保费增速为2.13%，实际保费增速-8.61%；当地财险市场的平均综合成本率为94.7%，该机构综合成本率划为95.15%，年底报表考核口径综合成本率为102.33%。
从账面数据看，该机构两年的费用预算执行率均在99%至100%之间，15年保费收入等指示也与预算比较接近。但从16年情况看，反差很大，经营缺乏持续性。从后续审计发现，该机构2015年为完成保费预算指标，加大了费用投放力度，造成变动费用实际超支较大，预算管理失效。
3.原因分析
一是全面预算管理与公司发展战略脱节。从规划角度来看，全面预算管理是一个战略决策的过程。但在整个动态管理中，只体现了事后监督、评价作用，事前规划、过程控制和事后分析作用没有得到发挥。
二是全面预算管理理念相对淡薄。一个完整的预算管理组织由决策部门、编制部门和执行部门三部分组成。但实际预算编制仅由财务会计部门进行，缺乏其他相关部门的支持和配合。
三是全面预算管理尚未形成全流程的闭环管理。预算编制、预算控制、预算考核未能有机结合，全面预算的考核及追责机制还有待完善。财险公司普遍存在重业务扩张，轻成本控制，为完成保费目标，不顾费用预算，加上缺少相应的追责机制，使全面预算失去了应有的严肃性，达不到预期的效果。
四是全面预算与分级授权没有很好结合。目前的预算编制，上、下级机构之间存在博弈心理，预算数据往往不真实。加上后期考核监控不到位，常常会出现年底无钱可用或者年底突击花钱的现象。
五是全面预算的应急机制尚未建立。对预算执行的偏差缺乏有效的监控和分析，当预算执行偏差达到一定程度时，也没有相应的预算应急机制。
六是全面预算的考核和追责机制有待完善。
四、对财险公司做好全面预算管理的建议
一是树立以绩效为导向的全面预算管理理念。管理层必须树立正确的全面预算管理理念，充分认可预算，才意味着他们有责任去认真执行，实现目标。
二是调动全员参与预算管理。发挥每一名员工的作用，通过每个人的参与和共同努力做出最科学、最优化的分配方案，使资源被最大化利用，从而实现预期目标。
三是设置科学合理的预算指标。例如：保费收入预算的难点在于增速的控制，确定什么样的增长率更为合适，应充分联系市场实际，认真研判市场需求及公司自身情况，因地制宜地制定保费计划，建立科学的保费收入预算体系；成本预算的难点在于制定成本标准，首先需要根据各项成本特征进行分类，并对不同类成本进行充分调研，收集大量的历史数据，分析可以预见的各个相关因素，结合业务发展预期，做出切合实际的判断；经营预算的重点是确定经营计划，必须围绕公司的整体发展战略，着眼于公司持续稳健经营。
四是建立动态的预算调整模式。当外部环境出现重大变故时，预算主导部门必须根据各部门及分支机构的经营发展规律，结合行业和当地市场情况，分阶段、分项目进行预算执行情况监控，适时做预算微调，使资源在预算整个时期内都得到合理利用，发挥最大使用效用。
五是逐步完善预算管理考核体系。对预算执行情况的评价，不能简单地用偏差率考核，不宜集中到年终“算账”，要防止年底扣压费用或突击花钱的现象发生，关注日常过程监控和分析，及时掌握进展情况。对预算指标的分解，责任到人，层层监控，并建立相应的奖惩、追责机制，以提高预算执行力度，保证预算目标的达成。
