时间：2022-07-19 05:50:07
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企业理财战略管理是当代企业财务管理的基本内容之一，确定正确可行的财务管理目标是成功经营企业的关键。随着国际经济——体化形势的加剧，特别是我国加入WTO以后，企业面临竞争形式更趋多样复杂。因此，为能很快地适应新的经济形势，巩固自己的市场地位，确立自己的竞争优势，笔者认为，确定一个适合自身发展的战略型财务管理目标是首要任务。
一、财务管理要适应新经济形势的要求
21世纪管理日趋现代化、国际化，企业为了适应经济体制和经济环境的要求，不仅需要合理规划和运用自身的各项资源，还必将与自身经营活动相关的如客户、供应商、分销商等经营资源结合起来，以此来监控经营成本，资金流向，准确反馈信息，提高企业对市场反映的灵活性，全方位掌握市场。为此，企业必须开始重新组织管理机构，改进管理模式。因此，财务管理必须站在为企业长远战略目标服务的高度组织和开展活动。
1.传统财务管理已经不能满足战略管理的需要
战略型财务管理要求对全球市场信息快速反馈，而传统的财务管理事后收集和反映会计信息已不能适应市场信息的快速反馈，战略财务管理要求重视外部环境和各方资源，而传统的财务管理只以企业作为一个独立完整的主体，只对其资金流程进行管理，不能超越主体，不能以企业在降低各类经营成本和缩短产品进入市场的周期寻找平衡点来研究外部环境，忽视环境的战略关联。战略财务管理要求企业适应市场竞争，而传统的财务管理重点是资金流程管理。在当今激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标除了财务指标之外还有大量非财务指标。如产品质量、生产弹性、顾客满意度、从接受订单到交付使用的时间等，传统的财务管理没法提供。因此，为了适应企业战略管理，必须对传统财务管理进行相应的改革，那么，开展战略型财务管理活动也就成为必然的趋势。
2.战略型财务管理的特征
战略财务管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件，充分汲取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。与传统财务管理相比，战略财务管理的基本特征是：(1)全局性：传统财务管理活动受旧有企业财务管理环境的影响，过多着眼于企业日常财务工作，事务性较强，很少关注带有全局性的财务管理活动，战略财务管理由于面临理财环境复杂多变，因此，涉及的范围更加广泛，它既重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，更重视人力资产的管理，而且同时注重现有的活动和将来可能的活动，并且可以提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。(2)外向性：现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境中，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题，传统财务管理基本上仅局限于企业内部财务管理活动，很少研究外部环境，因而适应能力差。相反战略财务管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境变化及对企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了企业对外部环境的应变性，从而大大提高了企业市场竞争能力。(3)长期性：传统财务管理多数以股东财富最大化为理财目标，短期化特征较为明显，缺乏战略意识，在环境发生剧烈变化时适应性较差，不利于企业可持续发展，取得长期竞争优势。战略财务管理以战略管理为导向，要求财务决策者树立战略意识，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争能力。
二、目前对企业财务管理目标争论较多的几种观点
企业管理目标是指企业进行财务管理活动所期望达到的目的，是一项组织企业财务活动、协调企业同各方面财务关系的管理活动。一个企业的财务管理目标既要体现财务活动的客观规律又要适应客观经济体制和企业经营方式的要求，具有客观性、可比性、可操作性，并注重偿债能力，营运能力和盈利能力的协调统一。目前对财务管理目标争论较多的主要有以下四种观点：
1.企业利润最大化
利润最大化是西方微观经济学的基础。该观点认为，企业要想在市场中求得生存，除了以收抵支，到期偿债以外，还必须最大限度地获得利润，用于扩大再生产，提高自身抗风险能力，在发展中求得生存。但在实际操作过程中，企业能够在竞争中求生存与发展，还取决于其他一些因素，如现金净流量、投资决策和筹资结构等。若以利润最大化作为财务管理追求目标，则会存在下列弊端：
(1)以利润最大化为目标，会给企业带来较大的财务风险。这是西方学者在对一些破产企业进行实证分析后得出的结论。在企业面临破产前，为了获得最大的利润，往往热衷于通过负债来获得杠杆利益，这是以增大企业风险为代价的，结果由于举债过多，最终陷入财务危机。(2)以利润最大化为目标，易引发企业的短期行为。这是因为用利润的多少考核管理人员和职工的业绩会使企业管理者只顾眼前利益，人为作高当期利润，其结果是导致企业长远发展后劲不足。(3)以利润最大化为目标，会使企业重投入，轻产出，从而导致社会资源的浪费和不合理配置。利润最大化的条件是边际成本＝边际收入，而成本利润率最大化的条件是边际成本等于平均成本，但二者不可同时兼得。因此，这一理财目标会使企业管理者在边际收入大于边际成本时，不断地增加投入，而不考虑供求关系，从而造成社会资源的严重浪费。
2.股东财富最大化
这种观点将理财的最终目标看成是为股东增加财富。而股东的财富一般表现为拥有企业股票的数量与股票价格的乘积。在股票数量一定时，股东财富就与股票价格成正比。由此可见，股东财富最大化实质上可以看作股票价格最高化，这显然是站不住脚的。因为股票价格的升降除受企业盈利的影响外，同时还受其他因素的影响。以股东财富最大化作为财务管理目标，最主要的优点在于它考虑了货币的时间价值和风险价值，并在一定程度上克服了企业在追求利润上的短期行为。但是，这种观点还存在下列缺陷：
(1)强调股东利益，而对企业其他关系主体的利益重视不够，不利于处理好现代企业财务活动中产生的各种财务关系。(2)无论是在资本市场发展相对成熟的西方，还是在刚起步的中国，在全部企业中上市公司仍然只占少数的情况下，这一目标显然不具有普遍适用性。(3)股票价格真正能反映投资者的财富是建立在完善的金融资本市场基础之上，而目前股票价格受多种因素的影响，具有很大的不确定性。
3.现金净流量最大化
利润最大化目标和股东财富最大化目标主要反映了企业
获利能力的高低，并未反映企业现实支付能力的强弱。一个利润额和每股收益很高，并且资产总额非常庞大的企业，可能在短期内会因无法偿还到期债务而导致破产。反而一个负债累累，常年亏损的企业，只要能筹集到资金，按时偿还到期债务，也能继续生存下去。这是因为企业有充足的现金净流量的缘故，所以现金净流量大小在一定程度上决定企业的生存和发展能力。但是，现金是一种非盈利性资产，当企业持有现金净流量过大，表明资产处于闲置状态，没有得到充分利用。因此，若以现金净流量最大化为目标，可能会使企业管理人员不顾风险地去筹集更多的资金，造成资源的浪费。
4.企业价值最大化
该观点认为企业是众多利益相关者之间缔结一系列契约的结合体。股东和各相关利益者为了各自利益最大化必然要进行博弈，而博弈的结果必然使股东效益与其他相关利益者的效益之和达到最大值。但以企业价值最大化作为企业财务管理目标至少存在三个方面的缺点：即企业价值最大化在概念上给人们的印象比较抽象；计量上存在困难；不能直接反映出微观企业为了盈利这个生存的动因。所以，将企业价值最大化作为企业财务管理目标的最佳选择不太合适。
三、财务管理目标的新思考
任何管理都是有目的的行为，财务管理也不例外。从“利润最大化”到“股东财富最大化”，再到“企业价值最大化”，无疑是认识上的一大飞跃，但他们都存在着一个共同的缺点，即只考虑了相关财务指标对企业经营的影响，而忽略了非财务指标对企业经营活动的作用。利润最大化侧重于经营者利益，而股东财富最大化，则侧重于所有者或股东利益，而忽视了其他利益相关者的正常需要，并且都带有工业经济时代的特征，即以耗费大量自然资源求得社会经济的高速发展，是不符合可持续发展要求的。现今已是一个市场日益法制化、规范化，并且经济一体化趋势渐强的时代。人类社会已经从工业经济时代过渡到知识经济时代。在知识经济时代，知识和技术已成为生产经营的主要生产要素，创造社会财富的主要源泉不再是资本、劳动力、土地、原材料等资源，而是科学技术。很显然，从事知识创新、传播和运用的知识劳动者是社会财富的主要创造者。在社会发展进程中，人力资源将成为企业乃至整个社会最宝贵的资源。而企业也不再是一个独立的经济个体，其资本也不仅仅局限于财务资本。相反，企业是一个多种关系的集合体，其财富的主要来源将转变为知识资本。现代企业财务管理就是正确“组织财务活动”，妥善“处理财务关系”的一项经济管理工作。如果过分强调自身利益，势必要影响到相关主体的利益，从而不能理顺各项财务关系，最终不能达到我们所期望的财务管理目标。况且，同西方普遍认同的股东财富最大化一样，以上所分析的各种不同观点的共同缺点，在于只考虑到企业自身和股东个人的利益。那么，在一个崭新的经济形势面前，能否从更为广泛，长远的角度来找到一个更为合适的财务管理目标呢?笔者认为，财务管理目标应该是各项财务资本和知识资本效用最大化。
1.在知识经济时代，财务资本虽然仍是企业生存与发展必不可少的生产要素，但知识资本在整个社会进程中特别是在可持续发展中的作用更为重要。一是知识和技术在经济增长中的贡献率是其他资源无法超过的；二是知识性生产要素具有非磨损性、可重复性、共享性、增值性等特点，是取之不尽，用之不竭的一项资源。可见如何充分有效合理地利用和配置知识资本是财务管理不可回避的问题。
2.在进入知识经济时代以后，企业在激烈的市场竞争中要求得生存与发展，财务管理面临许多挑战。在资本运作方面，不仅要关注财务资本的取得、运用和资本收益分配等问题，更重要地是要关注知识资本：如在知识资本的取得上，财务管理要关注从什么渠道用什么方式取得知识资本；在知识资本的运用上，财务管理要关注知识资本与财务资本如何结合使用，如何有效配置企业的财务资本和知识资本，提高知识资本的利用效率；在知识资本收益分配上，财务管理要关注知识资本如何参与企业收益分配。从这个意义上看，知识资本构成了财务管理的内容，而其利用效率则成为财务管理所追求的目标。
3.随着新经济形势的到来，企业的生存与发展不仅需要坚实的经营基础，即拥有一定的财务资本，同时，财务管理的战略趋势要求将知识资本纳入其中，并树立“人本化”理财理念。因此，知识经济时代的财务管理必须创新。
传统财务的基本要素是财务资本，财务管理就是关于财务资本的运作。包括财务资本的取得、运用和收益的分配等，但知识资本的出现使得企业的价值不再体现在企业规模的大小上，更不体现在传统财务理论坚持的“流通在外的债券和流通在外的普通股与市价之和”上，而是体现在拥有知识资本的数量和质量上。因此，在知识经济时代，财务管理的基本要素面临着从财务资本向知识资本的扩展。在现代企业理财中，人们已普遍意识到筹资有经营风险、财务风险，投资有投资风险，但对知识经济会给企业带来怎样的风险及怎样去衡量和防范风险却意识淡薄。随着知识经济的到来，诸多因素会让企业面临更多风险：(1)由于经济活动的网络化，虚拟化，信息的传播处理和反馈速度将会大大加快，若企业不能及时有效地选择利用内部和外部信息，即会加大企业的决策风险；(2)由于知识更新的速度加快，要求企业及其员工要不断调整知识结构，否则必然进一步加大企业的风险；(3)高新技术的发展，使产品寿命周期不断缩短，这不仅加大了存货风险，而且加大了产品设计开发风险；(4)由于“媒体空间”的无限扩展性以及“网上银行”和“电子货币”的运用，使得货币风险进一步加剧；(5)风险投资倍受企业青睐，它们将大量资金投放在高新技术产业和无形资产上，使投资风险进一步加大。因此，如何有效防范抵御各种风险及危机使企业更好地追求创新与发展，就成为财务管理创新的重要方面。
4.知识资本与财务资本共享资本收益。知识经济的到来，扩展企业资本范围改变了企业资本结构，知识资本的地位将大大上升，且人力资本将成为决定企业乃至整个社会和经济发展的最主要资源，是决定社会财富分配的最主要因素，因此，财务目标不仅要考虑财务资本所有者的资本增值最大化、债权者的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化的财务要求，更要考虑人力资本所有者（经营者与员工）的薪金收入最大化和参与企业税后利润分配的财务要求。所以，在知识经济条件下，树立“人本化”理财观念，建立多元的财务目标主体，充分协调好各相关利益者之间的财务关系，是财务管理追求的目标之一。
5.在新的经济形势下，特别是在日趋规范的市场环境中，对知识资本的管理要求重视并提高财务人员的素质，才能最终达到资本效用最大化的目标。
高素质的管理者应具有理性思维、创新能力和以人为本的管理理念。为此，企业财务管理人员应具有很强的专业知识能力，敏锐地处理接受信息能力，创新科学理财方法的能力。从我国目前情况看，从事财务与会计工作的人员大多数出自各高等院校，财务人员素质虽得到一定的改善和提高，但他们普遍缺乏战略眼光，很难将自己的财务工作主动地融入企业管理系统中去。在实践中很容易使财会部门脱离企业的其他职能部门。而新的知识经济形势要求企业应该是“学习型的企业”，上下协调，共同努力才能使企业长久地发
展，因此，从这方面看，企业对知识资本的管理首先要提高财务人员素质，树立其财务管理战略观。面对未来经济形势，现代企业价值管理应坚持“以人为本”的管理理念，充分调动人才这一最积极、最活跃的生产要素潜力，形成人文管理环境。而财务管理观念的变化与新技能的获得并不是同步进行的，人才是最关键的资源，提高财务人员的素质刻不容缓。特别是我国加入WTO后，金融市场及产品都将发生很大变化，财务管理将在比如金融风险管理、保险管理、税金管理等方面增添新的内容。同时，金融服务的多样化、国际化，给财务管理较大的选择面。加入WTO后，国内企业面临的理财环境更复杂，许多企业特别是中小企业的财务管理人员如果还停留在传统知识面上，将无法适应新环境下的理财工作。因此，财务人员必须拓展知识和技能，其内容应包括国际理财专业知识、计算机、外语水平、国际经济法知识、税收筹划能力等方面，最重要的是提高公司财务人员适应新的财务环境能力。任何一家公司财务人员只有提高自身整体素质，才能适应更加激烈的市场竞争，也才能实现知识资本效用最大化。
当然，也有部分学者提出，履行社会责任也是一个理财目标。但笔者认为，社会责任是企业实现理财目标的一个基本约束条件，是企业的义务，其性质并不属于企业理财目标。
通过以上分析，我们不难发现，企业财务管理目标的确定，财务管理活动的进行是与企业特征、经济体制和经济环境密切联系的。因此，充分考虑企业内外部环境，重视知识资本对企业自身发展的影响和对企业成功经营起着至关重要的作用，是顺理成章的事。那么，顺应形势以财务资本和知识资本效用最大化作为企业财务管理目标将是首选。
在现代企业管理过程中，资金管理是财务管理的核心。随着互联网金融等现代金融模式的推进，我们越来越需要运用现代财务理论指导企业财务的实际运行。通过全面分析研究我国大型企业集团公司的治理结构特征发现，在企业财务管理中存在集团公司的财务资金发散性等突出问题。因此，需要依据财务功能拓展的要求，全面构建企业财务部门的战略功能，借以实现现代企业财务管理的目标。
一、企业财务管理部门功能的拓展分析
（一）传统财务资金管理功能的限制影响
传统的资金控制模式已不能满足现代企业，特别是大型集团公司对公司资金的实际管理需要，主要反映在：（1）企业资金日常调度管理同银行的电子运行系统没有实现同步对接，致使集团公司资金管理的集中控制效应大大降低;（2）传统企业资金管理的手工操作及其运算模式，明显降低了财务资金信息的可靠性和及时性;（3）部分大型集团公司内部，没有形成有效的专业监控，很多下属企业自行支配资金，造成集团公司集中控制效应低下;（4）集团公司的所属企业内部之间，其资金盈缺失衡无法进行互补，致使整体资金短缺及其外源融资成本过高等。
（二）业绩考评数据真实性受到影响
作为国际性的大型企业集团公司，生产经营中每天都可能发生大量的资金流入和流出，这就导致了企业集团对下属分支机构业绩数据真实性的考评困难，体现在财务管理方面的反映：一是财务风险分布的全面性与业绩考评中选择对象随意性的矛盾，可能导致重要的财务风险点被忽视，业绩考评不能反映财务资金业务的重点与关键点，极大地降低非现场业绩考评系统的有效性;二是公司业务不断发展与业绩考评的人力资源局限性形成的矛盾，导致更需要突出业绩考评的针对性，因此应该通过依托现代化信息技术的自动化功能进行同步检测，而不是仅仅依靠传统手工操作的财务管理考评模式。
（三）资金管理功能的拓展
伴随着现代计算机技术与网络信息的高速发展，电子数字签名技术的广泛应用，可以在企业集团中设立依托企业集团、服务于企业集团的资金结算系统，通过汇集分散于分公司和子公司的资金，实施集中化管理，随时掌握控制遍布全球的分支公司的现金流入与流出的动态状况。这样，现代企业的财务部门在确立了战略管理功能的基础上，将对传统财务管理的功能进行极大的拓展，这些功能主要包括：
1.柜台结算功能。集团公司要在区域中心设立结算系统，形成一个柜台结算的子系统。
2.远程服务功能。区域中心的结算系统能够为企业提供远程客户服务，方便企业网上委托结算、查询资金存款状况，保证资金交易的安全，成为一个财务资金的远程客户服务子系统。
3.网上银行功能。区域结算中心可以初步实现银企互联，可以有效验证银行系统和公司结算中心信息系统之间的电子数据，并减少结算中心日常操作压力，形成一个网上银行管理的子系统。
4.实时监控功能。通过集团内部网络系统将集团资金数据集中管理，各区域的结算分中心工作人员可以将其所在区域的经营业务数据远程录入总部结算中心的服务器中，强化集团对下属企业资金有效性的实时监控。
5.标准代码与运维管理功能。可以建立集团内部结算中心系统标准代码体系，为今后各类业务数据的统计和定量分析奠定基础。建立包含身份认证、入侵检测、加密传输等内容的安全体系，建立完善的运维管理制度，保障系统运行的安全。
财务管理通过由传统的分散管理转变到集中管理，资金的管理由分散式经营转换成集中控制模式，实现了战略型财务管理的功能，财务资金管理功能实现了拓展，可以有效降低企业集团资金的闲置率，减少外源融资成本及其相关财务费用，并通过实时有力的资金监控全面地规避主账户风险。
二、战略型财务管理部门的构架与运行
尽管企业就战略型财务职能部门以及“不断增加的财务战略需求”这―论题研究了十多年，但是大多数公司承认，它们虽然希望将精力更多地集中在决策支持和管理上，但事实上大部分时间被用在了交易处理上。有些财务组织在转型为战略业务合作伙伴方面已取得了相当大的进展。从整体成本的角度分析，战略管理研究有了三个重要结论，即：规模较大的公司财务成本相对较低;营运收入大致相当的公司在成本上存在显著差异;最大的差异在于财务组织架构（例如：是否有共享服务以及财务集中化水平）和IT组织架构（自动化水平或系统化整合的程度）的不同。因此，依据现代财务的发展理论，构建战略型财务资金集中管理组织构架，是实现财务部门战略管理目标的基本需要。
（一）战略型财务功能所反映的企业管理组织架构及其运行效率
现代企业集团通过战略财务职能的实施，构建总分结算模式组织，将财务资金管理在集团内部分层控制，实现数据集中监控，银行与企业双向直接联动，以及身份安全认证，构建了以总部为中心，区域为副中心的总分结算模式（如图1所示），充分显示了积极的财务战略管理作用。为了适应战略型财务职能的发展趋势，美国生产力与质量中心（APQC）曾经针对超过130个财务组织的绩效进行了评估，以此作为其开放标准对标协作（OSBC）研究的内容。
1.充分发挥共享服务的作用
现代企业必须充分重视应用共享服务，在管理得当的状况下，共享服务可改善流程效果，同时有助于降低成本。根据OSBC研究的结果，绩效最差的公司往往没有在任何职能部门实施共享服务，因此财务职能部门成本花掉了企业营业收入的最大一部分。比如，一家大型公用事业公司本着提高成本效率的初衷采用了共享服务，该公用事业公司服务于一大片市区，当地情况复杂多变且人口分散。共享服务中心的客户按各自收益的比例支付费用。绩效测量标准的制定则以全国其他地区的公用事业共享服务结果为基础。灵活的薪资共享服务系统帮助公司对流程进行了优化，并且大幅降低了周期时间。业务单位能够更快地找出问题，并在执行工资单之前进行处理。该公用事业公司又继续与同行业其他公司进行对比，以找出可供改进之处并减少重复劳动。除了在这些改进中体现成本效率之外，共享服务还带来了意外收获，即薪资职能部门的员工能够承担具有长远影响的其他职责。随着承担的战略角色越来越多，财务部门得以提供全新的员工激励措施，并逐步降低了过去居高不下的员工流失率。
2.全面提升财务职能部门的战略功能
在互联网技术的影响下，未来IT将会更多地参与职能部门的财务管理活动，增强财务部门的战略职能。企业要为此投入许多时间进行管理，同时要求对非战略性运营流程加大自动化力度，解放人力以进行数据采集工作。
（二）战略型财务机构的运行方式
第一步：每天核对银行账户并汇总现金，决定每天借入或投资的最终数额，加强控制以提高准确性。整合全球供应商付款与银行付款系统，客户收据被记录在总分类账中，公司可以对全球账户的所有信息进行每日核对。
第二步：公司CFO将国外分公司的系统整合进入主系统，这一策略确保他能看到世界各地分公司运营时的现金管理状态。
第三步：实施直通式处理流程，避免在处理不同国家的不同付款时因出错而支付高昂代价。降低了该公司核对其运营的多种货币的付款和收入的难度。
第四步：将所有外汇和商品对冲协议输入系统，让公司不必通过第三方处理就能自行核对，公司这么做也是为了淘汰所有衍生物协议结算中的人工处理流程。这种在全球性的消费品公司的四步法，创建了成功的战略型财务职能部门，并产生直接的结果：全球所有分公司的财务数据完全透明，现金成为了企业品牌战役成功与否的晴雨表，销售显示了品牌的力量，产生的现金让企业得以在新的地区和产品领域开展品牌建设活动。
三、财务部门的战略型管理目标的实现方式
（一）重视网络科技的力量，提升实现财务战略目标的技术可靠性
我们在审视自己的财务职能部门和强化其战略作用的过程中，领悟到流程简化的重要性之后，还必须重视网络科技的力量，它能帮助我们处理非常复杂的业务内容，让我们实现财务职能部门的战略目标。在财务职能部门使用检查清单，随时可获取正确的信息，参考不同变量做出正确的选择。
（二）应用互联网金融系统理论，优化全球战略与特定运营的财务规划流程
互联网金融是金融生态系统在与外部力量（资源、环境等）不断作用和影响的过程中，内部生态因子通过不断分化、调整、变异所产生的一种新的生态物种。在金融生态系统内，互联网金融是一个生态因子，与传统金融形成竞合态势，如何准确定位、不断汲取营养提升自身的生态维度，是互联网金融未来实现可持续发展的关键。因此，要进行真正的系统化整合才能有助于实现战略型财务管理部门目标：制定战略构思、目标沟通和评估标准的闭环管理流程;使用内部和外部对标来监控关键战略成功要素的绩效。
（三）提升财务绩效的真实性，实施非现场与现场相结合财务业绩考评模式
传统的业绩考评方法由于缺乏系统性，特别是针对大型企业集团财务管理考评的复杂化，容易形成工作效率低下与考评周期较长，考评质量与考评时效性都难以保证的情况。因此，需要跟据企业集团的特殊环境，制定统一的业绩数据真实性操作规程，通过非现场考评与现场考评相结合确保财务业绩考评的真实性。
业绩真实性非现场考评是根据绩效考核方案的要求，对被考评的分支机构报送的会计报表及财务资料进行核对分析，从中发现异常情况的一种考评方式;而业绩真实性现场考评则主要是根据非现场考评所列问题事项清单，有针对性的选择重点单位、重点内容、重点项目的会计账簿、会计报表与会计凭证及相关资料，进行核实与调查取证，形成考评报告并落实问责机制。业绩真实性非现场考评的主要方法是：全面核对被考评分支机构会计报表及财务资料的真实性，收集计算相应的绩效考核指标数据，对比所有分支机构的财务管理制度要求与指标体系标准，分析分支机构绩效数据的合理性，确保现场考评的针对性。
财务业绩非现场考评与现场考评相结合的意义在于：一是非现场考评按财务绩效的固有范围，对会计资料进行全面、综合地考评分析，避免单一的现场考评内容上的随机性和片面性问题;二是通过非现场考评从总体上突出财务收支业绩指标与常规控制标准相背离的问题，进而突出现场考评的重点，避免单一现场考评的盲目性，让现场考评有的放矢;三是通过非现场考评明确考评重点，现场考核只需按非现场考评列出的问题事项清单，对重点内容、重点项目与重点单位进行考评，可减轻单一现场考评对每个单位、每项内容都面面俱到的大量不必要劳动，从而提高业绩考评工作效率，保证考评质量。目前，随着会计业务处理电子科技含量的逐新提高，绝大多数企业已基本实现了会计核算电子化，而业绩考评仍然是传统的手工操作。有鉴于此，需要根据财务业绩考评的固有特点，将业绩考评工作中的数据汇总、绩效比对、对比分析等能用计算机处理的考评内容和事项，设计开发相应的电脑程序，由计算机形成相应的考评资料，减少大量繁锁的数据核对与指标计算工作，减少繁琐的编制表格工作量，并增强考评数据精确度，大大提高财务管理业绩考评的工作效率及质量。
作者单位：四川大学商学院
摘要：战略型财务管理是近年来企业财务管理新兴的内容和发展趋势之一，是对传统企业财务管理手段囿于企业经营本身而与发展战略相脱节的重大突破。本文将对战略型财务管理的涵义、特点、内容等进行探讨分析，并提出企业实施战略型财务管理的对策措施，以资借鉴。
关键词：战略型财务管理 目标 内容 实施
一、战略财务管理概述
（一）战略型财务管理的内涵及意义
战略型财务管理是以战略思维和视角来看待和处理企业的财务管理工作，将企业的财务管理上升到集团战略发展的高度，依据企业所处的内外部环境，在充分吸收企业发展战略目标和方向的基础上，制定企业的战略财务目标，并综合运用各种财务手段调集企业资源以完成这一战略财务目标的实现。随着企业进入信息化时代，急剧膨胀的财务信息和快速多变的市场环境使得企业在应用传统的财务管理方法治理企业财务活动时显得力不从心。然而多数时候企业并未将财务管理提升至应有地位，无法站在企业战略全局的角度去规划和处理企业的理财活动，难以适应新形势下的企业财务管理需求。战略型财务管理的出现，填补了企业战略管理与财务管理之间的空缺，将财务管理以战略视角呈现在企业管理者面前，提供更为宏大和全面的视野，有助于企业在复杂多变的市场竞争中作出最有利于自身的财务抉择。
（二）战略型财务管理与传统财务管理的区别
1、战略财务管理从企业战略角度出发，目标更为长远
在传统的财务管理模式下，企业财务管理目标更多关注于企业如何实现以最小的成本获取最大的利润，即企业成本费用的最小化与经营利润的最大化。企业的财务管理活动围绕这一目标通过预算、计划、控制、风险管理等多种手段去辅助实现这一财务目标。然而，在战略型财务管理模式下，企业的财务目标由企业财务管理活动本身转向更为宏高的层次，从企业的战略角度出发，研究如何通过财务管理实现企业的长远发展，增强企业的核心竞争优势，进而实现企业价值的最大化。
2、战略财务管理以企业获得竞争优势为目的，更为关注企业的外部生存环境
以往的财务管理以一种内视的角度给予企业内部财务活动更多的视野和关注，内部财务信息的搜集、整理、分析、预测是传统财务管理模式下的主要管理活动。净现值、现金流量等财务指标等成为传统财务管理模式下频率使用较高的词汇，显现出传统财务管理对内活动的熟稔，然而侧面却流露出对外部环境和非财务活动的漠不关心和淡化。战略财务管理则有效弥补了这一不足，更为审慎和详细考察企业的外部生态环境，关注和审视企业市场占有率、客户满意率等非财务指标，以更为客观、全面的视角看待和解剖企业的生产经营活动。正因如此，战略型财务管理在剖析企业财务活动时，相较于传统财务管理对净现值分析、现金流量分析等微观经济分析的看重，将更多的精力赋予了SWOT、PEST等宏观管理分析，显现出二者因视角思维差异而反映在分析工具选择上的不同。
二、企业战略型财务管理的目标及内容
（一）战略型财务管理的目标
财务目标是现代企业管理面临的一个恒定问题，目前仍众说纷纭，莫衷一是，较易被接受和流行的是产值最大化、利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化四种说法。而战略型财务管理所处的企业战略角度，在思考企业财务管理目标时，会有意识的弱化企业传统以利润为先的狭隘视角，而将企业利润、相关利益人利益和企业所承担的社会责任等融于一体，更多关注企业这个社会生命体在社会管理结构中的生存意义与价值，也就是企业的社会价值最大化。
（二）战略型财务管理的实施内容
1、全面预算管理
全面预算管理顾名思义，是通过预算控制手段全面对企业生产运营支出、成本费用管理等进行分析和预测，优化资源配置，服务企业战略发展目标的一种管理活动。全面预算管理，即是战略管理与财务管理融合下的优秀管理实践，通过预算控制等财务手段，从企业战略发展的高度和视野去分配和调度企业财务资源，服从企业生产经营大局，最终实现企业长期健康经营的发展目标。
2、战略财务风险管理
如今的企业生态环境里充满了诸如竞争对手、客户需求、技术、管理、成本、政策等未知的变量，企业的生产经营活动面临极大的风险。战略型财务管理追求的是企业的长远发展，对企业生态环境中风险因素的识别与管理，是战略型财务管理的必备内容。战略型财务风险管理要求企业必须依据战略目标，建立风险识别与管理系统，加强对企业周围风险因素的评估分析，部署风险追踪与应急处理机制，将风险纳入可控水平，减少对企业战略目标的负面影响。
3、战略融投资管理
融资与投资是企业重要的理财活动，也是资本追逐利润与实现自我扩张的必然要求。战略型财务管理模式下的融投资管理，其关键是明确战略导向作为贯穿于企业融投资活动的主线，将企业的理财活动纳入企业整体发展战略之中，避免盲目冲动、不切实际、不计后果的融投资活动。企业在融投资过程中，应做好战略规划与风险控制，依据企业生产经营需要和现实环境选择合适的融投资策略。
4、战略营运资金管理
流动资金是企业维持运营、抵御风险的重要保障。但是，流动性资金过多将降低企业的资金使用效益，无法发挥出资本的自我增值效应。确保企业正常运营下流动资金的管理与平衡，是战略营运资金管理必须面对和考虑的问题。战略营运资金管理须以企业战略目标为导向，着重加强对现金、应收账款、存货等的管理，科学平衡资本收益性与流动性的关系。
三、战略型财务管理的实施策略
（一）树立战略型财务管理理念
如何实现企业从传统财务管理向战略型财务管理的转变，首当其冲的是明确企业对战略型财务管理的认识和理解，树立战略型财务管理理念，自上而下营造出一种革新财务管理模式、建立战略型财务管理的管理氛围。树立战略型财务管理理念就是要树立以人为本的理财理念，树立竞争与合作相统一的理财理念，重视风险管理、信息化、知识化等在企业理财活动中的应用和管理，加强企业领导者和员工的权变观念，以战略思维应对企业财务管理环境中的风险变量与管理问题。同时，企业应注重浇注共同的企业价值观念，以价值模式指导员工的财务行为。
（二）搭建战略财务管理平台
企业在实施战略型财务管理时，应搭建统一的战略财务管理平台，将企业的人力、财力和物力资源统一到财务管理平台，实现对企业资源的有效调配和优化。企业应该充分运用网络技术和信息技术，构建企业财务管理信息系统，实现对企业整体财务的运营监控、分析预测、决策等。财务管理信息系统应实现与企业战略系统的对接与融合，以企业发展战略为导向，全面控制和管理企业的财务活动。财务管理平台应具备一定的开放性，能够实现企业内部各部门之间的互联互通与资源共享，促进企业知识资本的积累与有效应用。
（三）建立内部控制机制，完善预警分析
推进企业战略型财务管理的进程中，强有力的组织机构是确保这一实施过程平稳有序的重要保障。对战略型财务管理的组织机构必须高配，以确保财务管理能够融入企业战略组织层面。同时，企业应强化财务集中管理，在内部推行建立统一的会计政策和制度，加强对内部各部门的财务绩效考核；对于子公司实行财务总监委派制，加强对子公司的财务控制。另外，应健全财务预警分析制度，加强对财务风险的评估与预判，及时做好预警处理。完善内部审计和外部监督机制，加强对企业财务活动的审计监督，构建多重防线。
（四）加强人力资源建设
人力资源是衔接企业战略型财务管理从构想到实践的主要力量。企业在建设战略型财务管理的人力资源过程中，应突出对核心人力资源的开发和利用，将一般性人力资源与核心人力资源区分开，集中精力挖掘、吸收和培养核心人力资源。同时，在人力资源建设过程中，做好配套保障工作，通过期权奖励、配给干股、奖金制度等财务手段提高核心人力资源的粘性和依赖，将核心人力资源的利益与企业利益捆绑。
四、结论
财务管理是现代企业管理的核心内容，如何确保财务管理顺应企业战略发展需求、推动企业长远发展，战略型财务管理于此做出了有益的尝试，是现代企业财务管理的发展方向。企业应增强对战略型财务管理的认识，健全组织机构，完善财务管理机制，努力推动战略型财务管理战略在企业的管理实践。
