时间：2022-05-18 04:35:51
序论：在您撰写项目群管理论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的1篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
摘要：在国有建筑企业中，基层项目部是企业持续稳步发展和经济效益提升的最直接力量，肩负着艰巨的任务，发挥着巨大的作用。在基层项目管理中，党群工作管理发挥着至关重要的作用。本文从做好基层项目党群工作的意义、查找工作中存在的问题出发，结合基层项目党群工作开展实际，全面分析了基层项目党群工作的精细化管理，从而使党群工作更好地促进基层项目生产经营工作和助推企业和谐稳步、科学持续发展。
关键词：国有 建筑企业 基层项目 党群工作 精细化管理
1、概述
中共十八大指出，党的基层组织是团结带领群众贯彻党的理论和路线方针政策、落实党的任务的战斗堡垒。对于大型国有建筑企业来说，基层项目是企业生存与发展的根本，是企业最基层的组织结构，是企业生存与发展的根基。因此，项目部是企业开展党群工作、创造经济效益和培养人才的重要阵地。如何围绕项目部生产经营实际情况，开展好党群工作，一直是基层项目党组织和党群工作者不断探求的课题。本文以基层项目党群工作开展实际经验为基础，对基层项目党群工作精细化管理进行分析和探讨。
2、做好基层项目党群工作的意义
从建筑企业项目自身的特点来看，项目部一般都面临着环境艰苦、点多面广、危险源多、人员流动大等工作特点。在这种情形下创造生产经营效果的最大化就必须发挥好基层党组织的战斗堡垒作用，来维护项目整体的创效与发展，职工队伍的和谐与稳定。
基层项目党群工作的主要内容，就是要围绕项目部生产经营中心工作，通过加强职工队伍建设，做好思想政治教育工作，落实党建各项规章制度，贯彻企业管理与经营理念，加强对纪检、工会、共青团组织的领导，做好对项目部与职工的后勤保障和服务工作，以确保工程项目全面履约，最终为企业创造良好的经济效益，为社会承担更大的责任。基层项目作为企业奠定发展基础、创造经济效益和持续开拓市场的先锋队伍，必须要确保项目自身的稳定和能力的不断提升。因此，做好基层项目党群工作就显得更为迫切和重要。
3、基层项目党群工作存在的问题
作为基层项目，党群工作应随时顺应企业改革发展的形势，积极在上级组织的引领下，主动围绕中心，全力服务大局，切实关注企业发展，维护职工权益，积极发挥基层党组织在项目管理中的凝聚力和向心力作用。但是，由于受传统管理体制和项目党群工作本身基础薄弱等因素的影响，当前基层项目党群工作中还存在不少问题，影响和制约着项目工作的整体开展与推进。
3.1 对党群工作的认识不够全面
基层项目虽然能够按照上级组织的要求，把党群各项工作作为一项重要的内容在年初进行安排部署，并制定详细的工作计划。但在日常具体的落实中，项目自身没有从根本上认识到党群工作的重要性，个别干部对党群工作重视不够，部分职工对党群工作理解不深，导致项目对党群工作的投入和关注不足。
3.2 对党群工作的重心有所偏离
项目党群工作需要站在政治和大局的立场来为生产经营中心工作服务，只有基层党组织充分发挥政治核心作用，才能够确保各项工程建设任务快速、高效、优质的完成。所以，项目党群工作的重心应该是具体的、务实的、能为生产经营服务的、能满足职工需求的各项工作，而不是侧重于各类学习或者会议；是实实在在为企业文化建设、项目团队建设等工作做出的努力和成果，而不是侧重于应付上级组织的工作要求。
3.3 对党群工作的制度缺乏创新
项目党群工作能够做出成绩，关键在于有所突破和创新。目前，基层项目党群工作主要还是围绕着上级组织的规定动作和模式在开展，没有形成一套完全符合项目自身特点的规章制度和工作方法，工作理念转变较为困难，具体工作开展中的灵活性和实效性不强。
3.4 对党群工作的人才缺少培养
基层项目是为企业培养各类业务人才的最好平台，拥有管理工作的各类业务人才。但是，相比其他业务人才，对政工干部队伍人才的培养不够深入，存在数量整体匮乏、专业素质不高、工作经验不足、服务意识不强、人员流动性大、兼职现象严重、日常培养缺失等问题，导致基层党群工作落实效果不明显。
4、基层项目党群工作精细化管理
基层项目想在党群工作开展中实现成效最大化，要始终坚持“精细化”的工作原则，做实、做细、做好每一件工作，为企业创造效益，为职工谋取幸福，为社会承担责任。要始终坚持“党群工作与生产经营工作紧密相结合”的工作思路，创新工作方法与措施，发挥对项目生产经营工作的推动作用，对广大干部职工的引导和服务作用。
4.1 不断完善各项管理制度，确保各项工作合理规范
基层项目从进场到完工，各个阶段承担着不同的任务。党群工作必须紧随项目进度任务，在不同的阶段，不断完善符合特定条件的管理制度。党群工作部门和工作人员应该在此基础上及时跟进、跟踪相关制度的落实情况，确保制度能够符合实际，真正落实，起到实效。
基层项目党群工作是一项长期性、常态化的工作，必须贯穿在项目生产经营工作的每一个阶段，每一个环节，不能因为“抢工大干”就把党群工作搁置。相反，越是在“抢工大干”时期，越是需要发挥好党群工作的作用。在实际工作中，要通过查找党群工作中出现的问题和漏洞，在认真完成上级组织部署的各项工作任务的基础上，应结合实际不断完善各项党建、纪检、工会、共青团工作制度，如项目“三重一大”决策、效能监察立项、厂务公开落实、中心组学习、员工薪酬管理、宣传工作管理、后勤保障管理等多项与生产经营密切相关的规章制度，对党群工作的各个方面要进行全方位、多角度的规范，并时常调研和督促各项制度的落实情况，确保能够得到良好的实施，从而推进各项工作常态化和规范化进行。
4.2 紧紧围绕生产经营中心，保障各项工作有序开展
基层项目是企业生产经营的基础，是企业经济效益的源头。因此，基层项目党群工作要紧紧围绕生产经营中心，努力促进项目发挥好基础性重要作用。
基层项目党群工作应贯穿于项目管理的各个方面或环节。在职工队伍建设方面，应从干部职工的思想政治教育工作入手，积极开展“青年职工座谈会”、“老职工代表座谈会”、“项目经理讲形势”等教育谈心活动，开展干部职工劳动纪律整顿、工作绩效考核及规范行为等管理活动，不断增进职工的责任感、紧迫感和使命感，促使职工团结一致，全身心投入到生产经营工作当中；在后勤保障服务方面，应坚持从细节入手，随时对涉及职工吃饭、穿衣、居住、交通、待遇等各种权益问题给予高度的关注，及时解决职工生活与工作中出现的各种困难。以深入开展“职工代表巡视调研”、“面对面、心贴心、实打实服务职工在基层”、“夏日送清凉”、“冬日送温暖”、“捐一日工资、献一份爱心”等主题活动为载体，切实强化对职工的关注、服务与人文关怀，不断增强职工对企业文化的认同感和对组织的融入感；在外协队伍管理方面，应采取管理和服务相结合的方法。在全力解决外协队伍在住宿、交通、生活等方面存在的各种困难的基础上，要加强对农民工工资发放情况，营地和施工现场安全管理、环境卫生、用水用电情况的管理力度，确保进场退场有序，生活安心稳定，工作有质有量；在主题活动开展方面，应充分发挥党组织、工会、共青团组织的作用，把“党的群众路线教育实践活动”、“基层组织建设年”、“劳动竞赛”、“创先争优”、“文明工程创建”、“青年文明号创建”等活动贯穿于整个工程建设过程和具体工程节点目标完成上。充分利用各种节庆时机，组织开展各类形式多样的职工文体活动，丰富职工业余文化生活，增强职工队伍凝聚力；在纪检监察工作方面，应深入开展“强化廉洁从业意识、保持党的纯洁性”主题教育活动，始终坚持执行“三重一大”决策制度，认真落实惩防体系建设要求，深入开展“效能监察”活动，高度重视和参与工程施工、设备采购、物资处理、工程分包、合同评审等重点工作，积极发挥纪检监察在项目过程管控中的有效作用，为项目生产经营保驾护航；在重点工作宣传方面，应在工作中以制度求保障，以奖惩求发展，以目标求落实，以督促求成效。明确年度宣传工作线索，做到工程主要节点、重要活动开展重点宣传，典型、亮点工作必须宣传，日常工作持续跟进宣传，保证项目内外同步宣传，为企业树立良好的品牌形象。
4.3 切实加强组织自身建设，推进各项工作持续升级
随着建筑企业市场竞争的加剧和企业自身转型升级所带来的压力与挑战，基层项目党群工作必须从传统的管理理念和工作模式中走出来，积极面对和适应新的发展形势。因此，组织自身建设成为项目党群工作的重要内容之一。
在组织自身建设上要紧紧围绕“管理提升”这一关键要领，以“基层组织建设年”等主题活动为契机，及时查找工作中存在的突出问题，对照上级组织的要求和标准，对标优秀组织和先进单位，查找自身的短板和瓶颈，结合实际，明确定位，制定措施，对自身建设提出更高更细的要求，从而夯实党群工作基础。同时，在对党群工作人才的培养上，要结合现有资源状况，不断加大对党建、纪检、工会、共青团专兼职人员的培训、教育和培养力度，通过召开工作专题会、学习讨论会、印发学习资料、考核工作绩效、强化岗位锻炼等措施，逐步提升基层项目党群工作者的综合素质，确保党群工作顺利推进和持续升级。
4.4 充分统筹各种有利资源，实现各项工作理念创新
基层项目党群工作的对象是一线职工，性质是为生产经营工作服务。因此，必须不断创新工作方法，拓宽工作思路，利用多种载体，采取干部职工喜闻乐见的形式，开展好基层项目党群工作。
一要搭建起有效工作的平台。自觉把党群工作安排融入到生产周例会、月例会之中，做到生产工作与党群工作相互结合，同时安排，同步开展，同时总结；二要将各项党群工作主题活动与生产经营工作有机融入。比如以安全文明施工为核心，组织开展“平安工地”、“文明工地”创建活动。以工程质量为内容，组织开展“创样板工程”活动；以强化内部管理为中心，加强对外协队伍的介入管理等等；三要勇于承担社会责任。在综合治理、社会维稳、突发事件、地质灾害等事件面前，应充分展现国有企业党群组织敢于担当与奉献的精神风采。
5、结束语
责任重于泰山，事业任重道远。基层项目处于企业改革发展，转型升级，产生效益的最前线，肩负着带领一线职工竭力完成各项生产经营目标任务的艰巨任务。认真做好基层项目党群工作，需要贯彻落实科学发展观，以完成生产经营目标任务为导向，结合实际，从细处入手，做实工作，推进企业和谐稳步、科学持续发展。
为充分发挥项目群建设集约化、专业化的优势，深入践行建管分离、一级管理、四个统一的管理模式，在项目群集中建管模式下，钢管的采购管理，在计划方面应管控有力，钢管供货有条不紊，衔接顺畅，圆满的完成了国家能源通道建设的钢管保供任务，主要有以下方面：
一、钢管采购和供应
2007年以来项目群建设共计完成西气东输二线、漠河-大庆原油管道、香港支线海底管道等60余个国家级管道工程钢管供应，钢管采购981万吨，3万余公里，年均供管速度6000公里，实现了国家能源通道骨干管网的建设。
二、钢管计划管理
物资采办计划的编制是以工程总体部署为重要根据，以生产企业排产计划为主要依托，并充分考虑生产企业生产能力与运输周期等因素编制而成，物资采办计划的编制集中反映了物资供应过程的及时性、有效性、准确性，使原本繁杂的物资能够量化于纸面之上，锁定了供应时间节点，成为物资采购的基础依据，有效保障了物资的供应。
2012年以前，钢管计划管理是综合计划、需求计划，多个计划并存的局面，且每月计划安排对钢管发运、车皮申请带来困难，虽然保障了工程钢管的需求，但是计划执行相对依据不充分，2012年通过对钢管计划管理的进一步加强，2012年5月开始，钢管计划全部调整为依照综合计划一本计划，2012年10月份开始，综合计划全部提前3个月，掌握了工作的主动性。
随着管道建设项目群管理的推进，钢管采购计划的编制更将钢管采购方案细化到中转站，即发挥了区域化采购优势，又形成有效竞争，降低采购成本。2011年以来开工建设的中贵线、兰成线等项目钢管采购全部对应至中转站，发挥了宝鸡、资阳区域化供货优势，形成有效的市场竞争机制。
三、优化采购策略，降低采购成本
（一）引进竞争机制，压缩生产成本
目前工程用X70/X80钢级板材、管材已经属于成熟产品，所有项目管材采购均在能源一号网采取竞价方式进行，邀请具备生产能力的钢厂、管厂参加，在确认技术条件后，以价格作为授标的主要依据。通过竞争，将钢厂的板材价格、管厂的加工费、材料消耗、防腐费和厂内运杂费降至最低。
（二）减少物流环节，控制运输成本
为保证工程物资供应，最大限度优化采购程序，减少物流环节，降低采购成本，在钢管招标、授标过程中结合区域供管优势，实现供给就近满足需求，采用钢厂-管厂，管厂-中转站的直接物流运输方式，使钢厂、管厂及中转站三者在钢材、钢管运输费用方面控制在相对经济的半径之内，达到合理配置资源流向的效果。在建项目漠大线、秦沈线均安排东北地区的制管企业供管，达到了预期的效果。
四、试制管理
西气东输二线工程做为世界首条X80钢级，1219mm长输管道，板材、钢管生产工艺之高，对国内钢铁与制管企业是前所未有的挑战，2007年9月，物资采办处组织国内大型7家钢铁企业与5家制管企业开始X80钢级板材、钢管试制工作，试制分两个阶段，分别为单炉试制阶段与千吨试制阶段，2007年9月成功突破单炉试制难关，2009年11月圆满完成千吨试制任务，并制定相关10项制管技术标准，取得了石油管道建设历史性的突破。
为扩大供应商范围，降低采购成本，2012年通过积极推动厂商新产品试制工作，牵头组织完成2家单位（涟钢、兴澄特钢）X80板材试制，1家单位（八钢）的X70板材试制，2家单位（番禺、渤装新疆公司）X80钢管试制，扩大区域化供货商范围，增强竞争，降低了采购成。
为推动国内管线钢产品技术突破，按照单炉-小批量试制-试制鉴定的流程，完成西气东输三线西段0.8设计系数的钢管试制工作，并成功推进了国产X80大变形试制，填补了国内技术空白，摆脱了依赖进口的局面，推动了钢管国产化进程。
五、数字信息化建设
2007年以来，中国的项目群管道建设始终处于国际管道建设领跑地位，面对庞大的项目建设信息，资料，离不开数据的集约化和信息化建设，把繁重的、重复的劳作，从员工手里解放出来，是数字信息化建设的优势，通过OA系统实现公文的一个平台、集约处理，通过物资系统实现采办物资收、发、存动态跟踪，工程结算、付款与合同紧紧挂钩；通过综合计划系统，实现工程进度掌控，识别风险，及时采取措施。
通过几年来的钢管采购管理，收获的有成功也有教训，我认为需从几个方面巩固我们的工作：
（一）加强计划执行环节衔接和管控
严格按照综合计划到管计划组织钢管供货，转变思维，钢管计划提前3个月下达，钢管至少提前10天全部发出，到站钢管当日收货，提高计划、排产、生产、发运、收货衔接效率。
（二）增加监造进度监控职责
进一步加强监造管理，监造既要对钢管质量监控，也要严格对计划进度管控，敦促管厂按计划交货，避免了钢管超发，欠发，月度供货不均衡。
（三）优化采购合同和招标文件
作为钢管供应工作的根本，2013年将在钢管招标文件，合同文本条款上做进一步修改，针对2012年暴露的钢管运费调整频繁问题，形成有效管理，提高工作效率。
（四）进一步整合信息化平台
目前项目群的综合计划平台、物资系统平台、造价数据库等都已经投产运行，数据已经基本实现的共享，统一，后续将继续完善相关模块，使平台数据无缝对接，资源信息为员工所用，提高工作效率。
摘要：本文以大型工程多项目群为研究对象，以管理组织结构为着眼点，就大型工程多项目群管理组织结构创新过程中所涉及到的相关问题做出了简要分析与说明，提出了建立在多项目群管理团队基础之上，适宜于大型工程多项目群的管理组织结构，对于提高组织管理质量水平而言有着重要的意义与价值。
关键词：大型工程；多项目群；管理；组织结构；创新；分析
从理论上来说，对于工程项目而言，组织的最核心定义在于：在完成整个工程项目所涉及到的分解结构图当中，当中覆盖的个人元素、单位元素、以及部门元素在依照一定规律的基础之上，所构成的群体性概念。应当说：“组织”是工程项目行为主体的构成系统所在，良好的“组织”对于保障工程项目顺利、有效完成而言有着极为重要的意义与价值。同时，组织结构当中，各个组成成员相互之间的关系可以通过结构描述的方式获取。实践研究结果同时证实：“组织”是项目管理工作得以实施的最基础性手段，同时也是做好项目管理工作的前提。良好的组织模式能够确保各个成员工作状态的高效与稳定。但，对于大型工程而言，为确保其管理的可靠与有效，还需要对多项目集群组织结构进行合理的创新。本文试对其作详细分析与说明。
1.组织结构创新的基本原则分析
为了能够达成多项目群的发展目标，就需要确保组织结构的合理、可行、在低成本状态下，实现高效率的运行。在项目组织的设置方面，仅遵循组织学的基本规律与原理显然是不够的。因此，各方人员开始展开了对这一问题的深入研究，形成了包括目标统一、责权平衡、组织制衡、分权授权在内的相关原则。因此，在有关大型工程多项目群管理组织结构创新过程中，还需要重点关注几点：（1）组织结构需要兼顾灵活性与适用性：从适用性的角度上来说，所构建的组织结构应当与整个工程项目的覆盖范围、组织大小、所处环境战略、乃至项目业主的战略方向相适应；同时，组织结构在创新设计的过程中，还需要通过对管理者项目管理经验的充分重视，确保组织适宜；从灵活性的角度上来说，需要尽量对组织结构进行简单化处理，对组织人员进行精简处理，在确保组织规模最小化的前提下，确保对相关职能人员使用的可靠；（2）组织结构中所对应成员及责任之间应当兼顾连续性与统一性：大型工程多项目群管理的一大特点就在于管理的阶段性。不但项目组织人员的投入被划分有一定的阶段，在组织任务的投入方面也同样具有阶段性特征。受到这一因素的影响，可能会导致组织结构所对应的责任体系出现中断问题，各阶段投入的人员责任意识不强，行为带有短期性特征。为避免出现上述问题，就需要在组织结构的创新过程中，最大限度的保障项目管理中，人员要素、组织要素、过程要素、责任要素、乃至信息系统要素的连续、统一，以保障整体稳定。（3）组织结构管理应当兼顾跨度性与层次性：建立在组织效率基本原则的基础之上，最为合理的项目组织应当是规模适度、层次较小、且结构相对简单的模式。特别是对于大型工程多项目群而言，过于庞大的规模往往会使得组织结构尤为的复杂，因此就需要特别权衡在管理跨度以及管理层次方面的问题。
2.多项目群管理团队内涵分析
结合前人的研究经验来看，为了能够在大型工程建设管理的实施过程当中体现工程的“并行”性，就需要建立在多项目群实施全寿命周期概念的基础之上，构建能够满足各方信息沟通与交流的操作平台。在各种可供选取的大型工程项目群管理组织结构创新方案当中，最能够体现集成化管理思想的方案就在于：MPMT多项目群管理团队，同时在引入MPM多项目群管理概念的基础之上，确保其能够在大型工程多项目建设管理中充分发挥其价值，确保子项目能够与整个项目群实现有效的协同，以促进相关工作模式的顺利开展。
对于整个大型工程多项目群而言，建立在全寿命周期概念的前提条件下，所涉及到的参与方众多，主要包括以下几个方面：供应商、承包商、分包商、运营商、业主方、咨询方、设计方等。在项目开展的过程中，又涉及到了包括土建、电气、安装等在内的相关专业。在众多参与方与众多专业项目配合的过程中，最终形成了一个规模庞大的系统。以该系统为依据所构建的多项目群管理团队能够有效对大型工程多项目群在实施全寿命周期各个阶段中所产生的信息进行集成、分析以及处理，最终面向各参与方下达最正确的指令。因此，相对于整个大型工程多项目群而言，管理过程中的多项目群管理团队结构如下图所示（见图1）。
3.多项目群管理团队组织结构特点分析
建立在多项目群管理团队组织结构的角度上来说，整个大型工程多项目群在管理组织方面呈现出了以下几个方面的显著特点：（1）组织成员的动态性：在多项目群管理团队组织体系的外围节点当中，分别对应多项目群的组成成员。这部分组成成员面向体系提供不确定性、以及确定性的信息，同时也参与到了对相关信息的处理分析过程当中，面向业主提供决策信息的支持。在整个多项目群管理团队组织体系当中，由于有着不同的成员组织，因此充分体现了动态的结合，能够更加良好的与组织结构设计的灵活性特征相契合；（2）业主的核心性：考虑到成员在整个组织体系中处于动态变化的过程当中，引入需要构建能够协调各方参与者的领导核心，确保项目实现的可靠。业主作为项目法人主体，处于多项目群管理团队的核心地位，能够发挥对多项目群全寿命周期管理的决策；（3）咨询方的支撑性：考虑到多项目群管理团队的特殊性，在具体的实施过程当中，业主往往需要同时面对大量单位，合同管理复杂程度高。这就需要借助于专业性咨询机构的力量，提供咨询服务方面的支持，作为业主决策的支撑主体。
4.结束语
在本文有关大型工程多项目群管理组织结构的创新过程当中，首先对整个组织结构在创新过程中的基本原则进行了阐述，主要涉及到以下几个方面的问题：（1）组织结构需要兼顾灵活性与适用性；（2）组织结构中所对应成员及责任之间应当兼顾连续性与统一性；（3）组织结构管理应当兼顾跨度性与层次性。进而，本文提出了适宜于大型工程多项目群的多项目群管理团队概念，对其内涵进行了简要分析，在此种组织结构方案下，分析了其主要的特点，包括以下几个方面：（1）组织成员的动态性；（2）业主的核心性；（3）咨询方的支撑性。希望能够通过各方人员的通力合作，以最大限度的保障组织结构创新的有效与可靠。
摘 要：文章对网站群管理系统建设模式、运维服务内容、运维管理平台功能进行了分析，并列出了网站招标评标标准，具有一定的应用价值。
关键词：网站群；模式；运维；招标；评标
1 网站群管理系统建设模式及运维服务内容
网站群管理系统应基于J2EE架构，支持分布式部署，实现网站群内站点与站点间的信息的共享与呈送。主站和子站要求具备以下功能模块：网站群管理内容管理、信息公开、辅助工具等。网站群软件平台需支持IBM大机的zlinux的操作系统。基于采用云计算、门户PORTAL等先进技术，依托网站群技术平台和运维管理平台，实现对各个部门网站的整合建设，在此基础上，实现部门网站在技术标准、平台规划、资源管理、安全保障、运维服务统一协调管理。网站群建设及运维服务内容主要如下：网站群建设的总体架构分析与实施；网站群技术平台和运维管理平台的开发与建设；现有网站和部门网站数据结构分析与数据迁移；信息公开资源整合与功能实现；网上办事资源整合与功能实现；网站英语版建设、无障碍访问服务实现以及中文简繁体版本系统功能开发；个性化信息整合服务平台的开发和建设；需要具备良好的网站群业务规划、软硬件系统管理、网络安全管理、网站设计及程序开发团队；网站群技术平台系统的安全、日常维护、升级和数据备份，无差错率为100%。
2 网站群运维管理平台功能
2.1 网站群统计分析管理平台
网站群访问统计分析平台主要可提供各部门人员的信息维护情况及外网用户访问网站情况的详细统计，要求能够满足网站群绩效评测技术监测的需求。网站群统计分析管理平台可提供针对单个站点或网站群的用户访问情况进行详细的统计、分析，并进行深入的数据挖掘，同时能够产生多种方式的报表为系统维护方提供决策依据。包括：网站访问量分析：网站浏览量统计、网站点击量统计、网站数据流量统计、网站Spider流量统计；网站访问者来源分析：按访问者国家统计、按访问者省份统计、按独立IP数量统计、按访问量最大IP数统计；相关排名分析：最受欢迎新闻排名、最受欢迎栏目排名、网站群访问量排名、网站群综合信息排名；针对外网访问用户群体的访问情况，以掌握网站群内不同服务内容的访问量，并根据用户喜好需求及时调整优化现有服务资源，从而为提高网站服务质量提供参考依据。
2.2 网站群运维管理平台
系统安全是项目建设中最需要的环节，除了项目建设系统平台自身的安全性，还需提供相应的软硬件及网络安全防护措施（如数据容灾备份、网页防篡改、网络部署等）。针对各部门子网站日常维护相关需求，通过该平台进行提交管理，由网络中心统一管理审核，以完成各部门子网站需求的整个业务办理流程。系统具体功能需求如下：支持系统用户在线注册功能；支持前台用户注册的审核功能；支持网站建设、网站页面修改、网站功能修改等工作提交的工作流设计功能；支持用户反馈，对于提交的网站修改、网站建设等办件办结后用户可以进行评价。
2.3 标准数据交换体系建设
网站群建设不仅仅整合同构网站数据，还需整合异构网站数据，建设标准的数据交换体系，既要能够在互联网上实现异构网站的信息整合，还要能够通过信息交换平台实现政务外网内系统的数据同市政府主站的信息整合。各网站应用系统通过遵循标准数据交换体系的公共标准接口规范实现与交换平台的数据交换和共享。交换平台可支持各应用系统注册、交换任务管理、信息交换、日志管理、运行监控管理等功能。项目建设是针对门户网站的集中改造建设，对于各个部门的网站历史数据应该基于全面、妥善的保存和延续利用，要求数据交换标准以及详尽的数据迁移的实施方案并完成项目实施。
为保证各应用系统与交换平台对接后数据传输的安全性，各应用系统在交换平台注册时应支持多种加密认证方式。交换平台支持xml格式标准、同步列表标准、WebService接口标准等。应能根据要求定义多种接口方法：如获取字段格式接口、获取信息总数接口、获取信息接口、接收信息接口、获取附件接口、接收附件接口、任务完成情况接口等。数据交换平台在性能上满足以下要求：响应速度在2 s以内；保证数据传输的准确性；对于不同的错误类型即使捕获，也能保证程序的稳定性；支持多种操作系统，如Linux AS4、Linux AS5、Windows2003 Server等；支持多种数据库，如Oracle、MySQL5.0、SQL Server2000等；支持多种应用中间件，如WebLogic、WebSphere、Tomcat等。
摘要：群体建设工程项目具有项目规模、数量和组成上的复杂性，项目管理具有复杂性、不确定性和动态性，孤立的、分散化的项目管理容易造成全面开工后管理工作跟不上需要，指令、沟通和协同不畅。
有效地调动项目参与各方的力量，对群体建设工程项目进行集成化管理，提高项目执行效率，向投资方提供价值最大化的项目产品是项目管理者应尽之责。
关键词：项目集成化探索
浙江新农都物流中心项目总征地面积438.57亩，代征用地面积（含代征道路）86.51亩，建设用地面积352.06亩，总建筑面积46万平方米，分市场区块和配套区块。项目从2008年开始设计，到2013年基本建成，历时六年，作为一名亲历者和全程参与者，对业主方做好群体建设工程项目管理，谈点体会。
一、项目组成
（一）项目分解：
浙江新农都物流中心项目构成情况：
临时项目——三通一平、营销中心、工程管理用房
永久项目——1#副食品市场、2#副食品市场、3#冻品市场、4#水产市场、5#粮油市场、酒店、住宅
市政项目——道路、绿化、水、电、气、通讯项目
大市政项目——水、电、气外围配套工程
（二）工作分解：
前期工作——拆迁工作、场地准备、审批程序
设计工作——总图设计、方案设计、扩初设计、施工图设计
招标工作——设计招标、监理招标、总包招标、专项招标、设备采购、主要材料采购
施工工作——场地施工、土建施工、安装施工、装修施工、室外施工
投资控制——清单、标底、进度款、跟踪审计、造价审计
二、项目管理总框架和组织模式创新
组织是目标能否实现的决定因素，业主是项目实施的总策划者、总组织者、总集成者。
前期工作、设计工作、招标工作具有战略性、宏观性、前瞻性，需要有个总体管理部门，这个部门作用是支持、服务、监管。
施工工作是项目实施层面，需要有个实务项目管理部门，这个部门的作用是组织、管理、实施。这个部门也是多种知识和技术构成的团体，各成员代表了各自特有的知识和技能，他们之间有很强的依赖性，在“一体化办公，无边界协同”的原则下，共同讨论项目相关部分的执行方案，各种信息能有效、正确地传递，把项目群串联为一体。
在总体项目管理、实务项目管理、专业咨询和设计单位、总分包商的项目管理总框架下来构建我们的组织模式。
三、制度建设
项目实施游戏规则的建立和应用不是万能的，但没有是万万不能的。项目管理制度化、流程化、标准化与效益之间的妥协与平衡是项目管理的精髓。
我们需要在投资控制与合同管理、技术管理、工程现场管理等方面制定行之有效的制度。
投资控制与合同管理至少应建立以下制度：
《招标管理办法》、《合同管理办法》、《工程款支付管理办法》、《变更管理办法》、《竣工结算管理办法》等。
技术管理制度：
《设计管理工作大纲》、《工程文档综合管理办法》等。
工程现场管理制度：
《工程现场日常管理办法》、《质量管理办法》、《安全生产管理办法》等。
我们还需要制定一些工作流程，来确保我们的制度得以有效、顺畅实施：如《招标文件编制流程》、《工程合同审核流程》、《工程合同付款审核流程》、《变更费用审核流程》、《竣工结算审价流程》等。
四、进度管理
进度管理是业主项目管理最首要的任务，群体建设工程项目进度控制的特点有：
1、不同子项目进展时间不同，处于不同阶段。
2、不同子项目的阶段之间有联系，要统筹考虑。
3、不同子项目之间的进度相互牵制，要进行协调。
为此，业主项目部对进度控制应该具有系统性、连贯性和预见性，一切围绕进度。对项目进度控制要做到重心下移，并要做到：
1、项目进度计划要进行分解、细化，形成计划系统。
2、要区别不同阶段不同特点，进行有针对性的进度控制。
3、应建立进度计划与实际进展的比较机制，形成控制体系。
五、人力资源
一个强大的项目部，不在于人力数量多少，而在于人力的精干。
项目管理人才应该具有的素质：1、较高的理论知识水平。2、丰富的实践工作经验。3、能驾驭全局的系统观。4、扎实刻苦的工作作风。5、能受委屈的极高情商。6、良好的表达能力和口才。
具有谦虚、勇敢、快乐、负责、敬业、创新的个人品德。
六、结束语
用字当头，实践第一，创新能力源于实践。
（浙江新农都实业有限公司工程部孟一挺）
随着国内信息化大潮的兴起和发展，项目群管理以及企业架构的方法逐步被国内的电网企业接受和采纳，但实践中鲜有能够将企业架构和企业架构治理与项目群管理结合在一起的应用。因此，本文将结合广东电网企业架构治理的实践，探索运用企业架构治理实现信息化项目群管理能力提升的方法，对电网企业规避信息化建设风险、实现信息化效益提升有着重大意义。
一、企业架构理论及其内容框架
1.企业架构理论概述
企业架构起源于上世纪80年代，是在信息化建设日益复杂，难以管理，难以控制的情况下提出的。目前已经衍生出Zachman框架、TOGAF（The Open Group Architecture Framework）框架等多种框架，并被广泛应用到不同领域中。应用企业架构的基本目标是在对企业的业务战略理解的基础上，进行信息化顶层设计，形成灵活稳健的IT结构，以信息化建设促进企业业务战略和IT战略的落地。因此，企业架构强调从全局视角去管理企业的信息化建设，构建统一的企业级信息化方案及其发展路线，对上支撑企业的中长期发展战略和信息化战略，往下指导信息化项目建设落地。
2.电网企业的企业架构内容框架
企业架构是企业的核心资产，使企业拥有应对变更的能力。南方电网公司企业架构内容框架定义了企业架构所关注的内容，包括企业架构组件和企业架构治理。（1）企业架构组件包括参考架构、架构蓝图、技术标准和架构原则、架构发展路线图四部分内容。（2）企业架构治理又称企业架构管控，是保障企业战略的信息化建设实现，确保企业架构发挥其价值的方法。
二、电网企业信息化项目群管理的应用
1.电网企业项目群管理应用概述
项目群管理是指为了实现组织的战略目标和业务需求，而对一组项目（项目群）进行的统一协调管理。随着“十二五”规划的制定，我国电网企业的信息化项目建设正处于高潮期，如何统筹管理正在进行的营销、生产、人力、综合等各领域的信息建设项目，是电网企业当前面面临的巨大挑战。在项目群管理应用上，电网企业实践中关注的重点集中在：让每个项目为统一的企业战略和业务需求服务；构建覆盖信息化项目全生命周期管理的项目管理规范，最大化提高质量，降低风险；为项目管理制定工作标准和管理标准，形成可指导操作的成果；为每个项目分配企业的资源、协调各职能部门很好的为项目服务；项目组合、优先排序的问题；项目绩效评价的问题。
2.信息化项目群管理能力及其不足
根据国内外学者的研究，目前已识别的信息化项目群管理的能力包括：交付战略目标；可预测的，可重复的工具和技术的使用；在项目管理方面专业人士的增长；标准化和轻便的工具和技术；项目管理工具的使用成为核心竞争力；组织设计和绩效的改进；更多能干和熟练的项目团队；利润率的提高；组织整体绩效的外部认可。
同时，电网企业的项目群管理也容易出现如下几个问题：（1）与企业战略结合不足，只从领导关注及业务紧迫性去协同各项目，无法从战略的角度掌握项目群的资源调度、排定项目顺序，并明确各个项目的范围、目标与可用资源；（2）忽略项目间的关联，如在进行项目分群时只是简单的按业务进行项目群的划分，这就无法从根本上避免项目的重复建设以及项目的协同等问题；（3）对系统的架构管控能力不足，在没有引入企业架构治理前，由于缺少必要的标准和方法，项目群管理无法对项目群的信息化系统架构进行评估。
三、企业架构治理及对信息化项目群管理能力的提升
1.电网企业的企业架构治理
（1）企业架构治理组织
广东电网企业架构治理是在承接南方电网企业架构资产和企业架构管控体系的基础上，结合广东电网的实践开展的。组织架构包括：①企业架构委员会是企业架构治理的管理层。主要职责为：建设或优化企业架构管理队伍；组织开展并指导业务、应用、数据、技术领域的系统架构管控工作等。②架构管控组（设计层）是企业架构治理的设计组织，包括业务、应用、数据和技术四个架构小组。主要职责为：负责开展企业架构管控工作，评审系统架构设计资产等。③架构专家组由企业内部专家和外部专家顾问所组成。主要职责为：负责参与系统架构遵从评审；负责参与设计/优化企业架构管控体系。④架构管控组（执行层）是架构治理的执行组织，由各项目的系统架构师、外部咨询机构有专业职能的人员组成。主要职责为：负责依照企业架构的要求组织开展项目内系统架构设计；配合开展系统架构遵从审查，以及系统架构归集和更新工作。
图1企业架构治理组织结构图
（2）企业架构治理标准
企业架构治理的标准包括企业架构的元模型、总体架构资产（如数据架构标准）、设计标准规范（如《信息化架构管控业务指导书》）、文档模板和流程表单模板（如各阶段的架构遵从审查表单）等内容，应用于系统架构设计以及系统架构的遵从审查过程中。系统架构设计遵循元模型标准，使用统一的流程表单，确保整个企业使用一致的架构设计语言。系统架构遵从审查则以企业架构资产为标准，审查系统的数据和技术设计是否遵循架构资产。在元模型标准和企业架构资产的基础上，再结合企业的项目标准制定系统在数据架构、技术架构上的设计标准，指导系统架构设计师依照规范化的原则、策略和方法进行系统架构设计工作。系统架构遵从文档模板则用于规范化项目建设过程文档，为企业架构委员会进行系统架构遵从审查提供基础，同时提升项目管理精益化水平。
（3）企业架构治理流程
企业架构治理流程包括：总体企业架构（简称总体架构）资产管控、项目建设系统架构（简称系统架构）资产管控、系统架构遵从审查以及公共流程。①总体架构资产管控，用于规范总体架构资产的设计和维护过程，明确相应的过程步骤、职责分工和流程表单，包括总体架构设计流程和总体架构变更流程。②系统架构资产管控，用于规范系统架构资产的设计和维护过程，包括系统架构设计流程、系统架构变更流程和系统架构改造流程。③系统架构遵从审查用于规范项目建设生命周期各阶段过程对企业架构资产的遵从，针对系统的可行性研究阶段、需求阶段、系统设计阶段和系统上线阶段。④公共流程包括架构遵从例外申诉历程和企业架构问题咨询流程。
（4）企业架构治理绩效
企业架构治理绩效用于评价架构治理效果，通过哪些关键业绩指标（KPI）考核架构治理绩效。通过对企业架构相关工作的评估客观评定企业架构治理现状，及时发现提升点，促进企业架构治理水平和服务能力的持续提升。包括三方面内容：
①企业架构人才队伍指标：评价公司内部员工对企业架构熟悉程度，一方面评价了解企业架构理念的员工比例，另一方面评价公司员工对企业架构的熟悉深度。如：企业架构普及度。
②企业架构能力指标：评价公司企业架构能力，包括企业架构建设能力（即架构蓝图、标准的实现程度）和企业架构应用能力（即企业架构应用于公司信息化项目的设计和管理能力）。如：蓝图现状实现比例、受企业架构管控项目比例。
③项目建设架构指标：评价单个项目企业架构能力，包括项目中的人员配置、系统架构设计完整、规范、遵从程度、以及项目开展系统架构设计和更新工作的积极性。如：系统架构遵从度、企业架构更新及时性。
2.应用企业架构治理提升信息化项目群管理能力的探索
（1）企业架构治理在电网企业项目群管理的应用
企业架构治理在项目管控上的应用，一方面是企业架构遵从的管控，即对项目由可行性研究、需求规格、系统设计、测试验证和系统上线等各阶段对企业架构资产的遵从审查。另一方面是架构相关过程的管控，要求项目建设或改造过程中的系统架构设计、系统架构变更和系统架构改造使用统一的设计语言、流程表单、文档模板和设计流程。
应用到项目群管理，主要是将企业架构治理在项目管控的应用与项目群的各管控要素进行融合，发挥企业架构治理在架构上的能力优势以及项目群管理在项目过程管控上的能力优势，为统一的企业战略和业务战略服务。结合广东电网的实践经验，企业架构治理在项目群中的应用模式如下：
①在组织结构上，在项目群既有组织中融入架构治理的组织架构成为项目群管理的架构小组，在项目群既有组织的基础上增加企业架构治理的能力要求。
②在管理流程上，在项目群管理的需求管理、需求变更管理、质量管理流程中增加企业架构遵从的审查，实现企业架构治理流程与项目群管理流程的无缝衔接，并增加质量管理计划中的企业架构管控节点。
③在文档标准上，在项目群管理已有的文档模板的基础上增加系统架构使用企业架构治理相关模板的要求，将企业架构的流程表单模板和工作模板融合到项目群管理的文档标准中，实现项目群管理文档模板的架构化。
④在绩效考核上，在项目群管理原有的绩效考核指标模型基础上，增加企业架构治理的相关考核指标，实现绩效考核的架构化。
对不同状态类型的项目，管控要点有所差异。针对新建项目，在可研、需求、设计和上线四个关键节点进行架构管控工作；针对已建在运项目，开展系统架构归集和架构评估工作，可根据实际情况采用系统整改和系统迁移两种方案规范化信息建设；针对在建项目，在进行架构遵从性的审查后进行架构的归集和评估，并根据实际情况提出整改方案和计划，在完成整改后，对整改情况进行评审。
图2企业架构治理在项目群管理中的应用
（2）企业架构治理对信息化项目群管理能力的提升
企业架构治理是确保企业架构发挥作用的必然途径，应用于项目群管理中既能解决项目群管理容易出现的与企业战略结合不足、忽略项目之间的关联以及对系统架构管控能力不足等问题，同时也能实现对信息化项目群既有管理能力的提升。
①提升交付战略目标的能力。传统的项目群管理更多是基于项目级别的变更控制，而不是基于企业战略级别的。通过应用企业架构治理能够增加匹配企业战略的控制点，使单个项目的项目目标与企业架构相符，从而与企业的战略目标匹配。
②提升可重复的工具和技术的使用能力。项目群管理模式对项目在管控的同时也应提供服务的能力。企业架构治理的相关标准，作为可重复使用的工具和技术，能够更好地服务于项目群，提升项目群管理对项目的服务能力。
③项目群管理的组织设计和绩效改进的提升。在项目群的组织机构中，融入或培养架构设计与审查方面的人才，提升项目群管理组织对企业架构落地的能力，实现项目群管理整体绩效的提升。
④提升项目群管理提高利润率的能力。架构治理能够避免应用重复建设、信息孤岛、项目之间缺少协同等问题，降低IT投资和运营成本以及信息化建设风险，实现IT系统的灵活性和互操作性，以更快地响应业务需求，增强组织的外部认可。
四、结语
文章在分析企业架构理论和电网企业的企业架构治理构建模式的基础上，提出了企业架构治理与信息化项目群管理的融合思路，并结合电网公司的实际情况，指明了企业架构治理应用于信息化项目群管理的模式以及企业架构治理对信息化项目群管理能力的提升，适用于省级电网公司企业架构治理与信息化项目群管理的融合建设。
摘要：随着信息技术的快速发展和经济水平的不断提高，企业逐渐出现了项目群工程，大型项目呈现出项目群的特性，项目管理变得更加复杂。传统项目管理的实践和理论孤立地考虑单个项目，使得项目群管理越来越重要。而面对日益出现的项目群工程，传统项目管理的局限性开始显现。在经济全球化的浪潮下，从事项目管理研究和实践的学者和管理者把目光投向如何对项目管理集成化，如何对多项目进行管理。由此，项目群管理作为一种区别于传统单项目管理的方法被提出。项目群管理的目的就是最大限度地运用公司资源、协同运作，尽可能产生多项目的协同经济效益。
关键词：项目群管理 项目组合管理 企业战略
1 项目群管理产生的背景
20世纪90年代，在竞争日益激烈和变化的环境下，组织要想取得长期生存和发展，需要设立长远的战略目标，在这些目标的指导下，组织才能在经济全球化的环境中立于不败之地。而根据组织战略目标制定的具体目标需要借助一定的载体才能够实现，项目以它所具有的面向目标、面向对象、独特性、临时性等特点，成为了实现组织战略目标的载体。然而，一方面由于组织缺乏战略或者战略模糊，另一方面，组织规模的越来越大，并行运作的项目越来越多，组织往往忽视项目的战略性问题，从而在现代组织中出现项目管理与组织发展的总体战略脱节的问题。因此，要想使竞争地位发生根本性改变，组织就必须将项目和战略有机结合起来。如何将项目和战略有机结合起来，项目群管理就成为了解决这一问题的有效理论和工具。项目群管理就是为了实现组织的战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对项目群进行协同管理。
2 项目管理、项目组合管理和项目群管理
项目群管理或者项目集管理（Programme management）是一个比较新的概念，作为项目概念的延伸，其含义尚未得到一致的认识。PMBOK 2008中，项目群被定义为一组相互关联且被协调管理的项目，而项目群管理是指对项目群进行统一协调管理，以实现项目群的战略目标和利益。目前项目群管理的类型有：面向约束型、面向客户型、面向产品型和面向战略型。
项目管理、项目组合管理和项目群管理相互联系，又各具特征。一方面，项目群管理和项目管理，从定义上，项目群管理是为了实现多个项目整体的战略目标和利益，而对一组项目进行的统一协调管理。而单个项目管理则是为了交付某个特定产品以实现项目目标的过程。另一方面，项目群管理和项目组合管理，项目群管理要求项目之间必须具有关联性，通过协调管理使项目形成协同关系，但项目组合管理对项目间的关系并没有严格要求。因此，项目群管理不同于项目组合管理，它重点关注项目间的依赖关系，并找到管理这些依赖关系的最佳方法。而项目组合管理关注的是通过审核项目和项目集来确定资源配置的优先顺序，确保对项目组合的管理与组织战略一致。但是，项目群管理和项目组合管理又有一定交叉性，他们的共同之处在于其管理的核心问题，即如何协调和管理有限的资源来获取最佳项目组合。
3 企业战略和项目群管理
随着项目和多项目管理思想在企业管理中的逐渐深入，项目群工程已成为影响战略目标实现的重要因素。如何协调、管理好这些项目群成为企业成功的关键。传统意义上，衡量一个项目是否成功的标准是“按时、在预算内和规定的标准内完成项目”，而这些用来衡量一个项目群工程是否成功则远远不够。在项目群管理中，企业关注的不仅是单个项目对企业战略的贡献，还包括整个项目群工程产生的整体效益，如果单个项目按时在预算范围内并且符合个项具体要求的完成了，但没有能够支持企业的发展战略，或项目群的整体目标不符合企业的战略目标，也不能认为这个项目成功。由于战略是组织项目选择构建项目群、企业项目群中各项目的资源分配的基础，因此项目群的管理过程中始终要把企业战略摆在首位。项目群管理中，无论从项目群选择，资源分配、项目协调还是项目评价，始终围绕着组织战略这个根本目标来进行，所以组织战略是项目群管理的基础。另一方面，项目群是企业战略和项目之间的一个桥梁，项目群可以随着战略和项目的变化而相应变化。
4 项目群管理生命周期
项目群管理生命周期一般包括以下四个阶段：
①项目群识别和定义。这一阶段主要是对整个项目群进行定义并制定其目标，同时其目标要符合组织的战略目标。只有符合企业战略目标的项目群才是企业成功的关键。
②项目群计划。此阶段主要是对项目群的各项工作进行具体化，包括进度安排等。
③项目群实施。此阶段就是对前面设定的计划进行具体的实施过程，严格按照计划进度开展各项工作。
④项目群收尾。这个阶段不仅包含项目群的验收和项目群的运行，而且包含项目群运行后的评价，以便对整个项目群的工作进行总结，从而使项目群经理更好地管理以后的工作。
借助于项目群管理生命周期，项目群经理可以更好地控制和协调项目群，从而提高其管理的效率和效果，使其达到组织预期的目标。
5 项目群管理在现代企业战略管理中的局限性
项目群管理通过在不同类型、不同经营领域的项目之间进行合理的分配资源，将项目有机结合在一起，促进企业战略目标的实现。但项目群管理在实际应用中也存在着一些不足，受到了学者的质疑和批判，主要表现在以下三个方面：
第一，如何处理项目群经理和项目经理之间的关系。PMBOK 2008中，项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人，而项目群经理负责统筹管理一组相关的项目，从而取得单个项目管理所无法实现的收益和控制。项目经理与项目群经理密切合作，以实现项目目标，并确保项目计划符合所在项目群的整体计划。
第二，如何使企业战略和单个项目目标相匹配。企业战略是随着外部环境的变化而变化的，而项目群管理的目标一旦设定就不再改变了，这就限制了项目群管理的灵活性。
第三，如何处理因抢占资源而导致项目之间出现的竞争。因为资源有限，在某一时间内，可能出现多个项目对某一资源的过渡需求而对另一资源闲置的情况，在这种情况下，如何处理项目之间因抢占资源而产生的必须按照优先次序使用资源的情况成为了整个项目群成功的关键。
6 结论
本文主要论述了项目群管理的概念、生命周期以及它与企业战略的关系等，项目群管理作为一个新的概念，仍存在很多问题值得我们深思。随着经济社会和项目管理技术的不断发展，项目群工程必然会越来越多，越来越复杂，项目群管理也必然会发挥越来越重要的作用。然而，项目群作为一个复杂的系统工程，项目间的依赖关系复杂，同时也受到有限资源的约束，由此便产生了两个问题，第一，如何确定项目间的优先级关系和权重？第二，如何在资源约束条件下实现资源在项目间的合理分配？这些都是未来值得我们深入研究的内容。在今后的项目群管理中，项目的选择、资源的分配、项目群管理的组织、支持机构PMO的管理、风险管理、HR管理等问题都值得我们进行更深入的探索，以形成一套成熟的项目群管理体系。在未来成熟的项目管理组织中，项目管理会处于一个由项目群管理和项目组合管理所治理的更广阔的组织环境中，管理好整个项目群和单个项目之间的关系是企业实现长足发展的关键。因此，项目群管理将会是现在和未来很长一段时间研究和实践的热点。
摘要：完善群体别墅工程的项目成本管理对提升房地产企业竞争力具有重要作用，本文针对群体别墅工程项目开发成本管理工作中存在的问题，提出相应的解决方案。
关键词：群体别墅工程；房地产；项目开发；成本管理
完善群体别墅工程的项目成本管理对提升房地产企业竞争力具有重要作用，本文针对群体别墅工程项目开发成本管理工作中存在的问题，提出相应的解决方案。
一、群体别墅工程项目开发成本管理工作中存在的问题
1、对项目开发初期的成本管理缺乏足够认识和控制
群体别墅工程项目开发初期包含项目的投资决策以及规划设计两大方面是整个项目的基础， 这个阶段的费用占据项目总费用的比率并不高，一般不会超过 3%，但这个阶段对整体成本的影响却是深远的，甚至会影响整个项目的 90%的成本。 项目的投资决策是否正确直接影响到企业经济资源是否能实现优化配置并获得最大效益。 项目的规划设计阶段更是成本控制的龙头。 通过确定合理投资并科学勘察设计，将工程项目的技术性和经济性有机结合，实现投资的效益化和工程设计的全面化。 当前我国很多特别是一些中小型房地产企业对工程项目缺乏经济和技术的综合分析，这些企业本身缺乏专业的房地产专业人才， 设计人员只关注项目质量，对项目的总体造价并不关心，这就导致企业的设计方案缺乏经济性。 另外工程设计清单中还存在工程量的错算甚至漏算情况， 既难保证工程质量又使项目成本难以有效控制。
2、项目组织管理涣散，成本管理很难有效实施
当前在群体别墅工程项目开发过程中， 为达到控制成本的目的，很多企业都会对工程进行拆分实行分包或转包。 这种开发方式在项目建设初期的问题并不明显， 越到项目实施后期，各分包单位之间、分包单位与总承包单位之间以及承包单位和开发企业之间在项目的配合以及对接上的矛盾将会日渐突出，这些矛盾都成为群体别墅工程项目开发后期管理的难点问题。 由于参建单位众多，交叉作业项目多，各单位的进、退场时间就有所不同，开发公司要与各专业工程以及配套工程的施工单位签立施工合同。 由于招标工程中的要求不够完善、监管不够到位，签订的合同不够严密，很多施工企业都只考虑自身利益，相互间合作意识差，工期拖延情况时有发生，管理上也比较混乱，企业很难对项目成本做好控制。
3、群体别墅工程项目开发全寿命周期成本管理缺乏
群体别墅工程项目的寿命周期即项目从评估创意到建设，最终至项目竣工交付和售后服务等所涉及到的全部时间。在这个过程中每个环节每个方面都会涉及到企业的资金流动，因此成本管理控制必须贯穿整个寿命周期，立足各环节，以系统的全局发展观来对项目进行控制。当前很多房地产企业对项目的成本管理只侧重于施工建设阶段，对寿命周期成本管理则关注较少，对群体别墅工程项目的拆除和竣工等阶段的成本管理不到位。
4、成本管理方式落后，管理难度大
当前我国房地产企业素质参差不齐， 很多企业在房产项目中成本预测方式和方法滞后， 并未依据国际的一些通行做法在项目投标前就完成并细化项目的各项成本预算。一些群体别墅工程项目在投标阶段只计算投标价格， 没有将计划成本分解落实到各部门、各具体项目以及各实施环节，没有具体的管理目标。
二、群体别墅工程项目成本管理完善对策研究
当前我国房地产业环境复杂，随着政府一系列调控政策的出台，房地产的发展前景并不明朗，完善群体别墅工程项目成本管理对提升房地产企业竞争力具有重要作用，具体可以从以下几个阶段着手实施：
1、项目决策阶段成本管理完善措施
项目决策阶段的成本管理可以从项目的定位选择以及规划设计两个方面进行完善。 一方面，需要对群体别墅工程项目进行准确定位，明确其各类经济指标。 当前一些群体别墅工程项目定位不当，在功能设置上不合理，导致投资成本高而收益低，远远背离投资初衷。搞好市场预测并确定合理的开发建设标准和消费目的市场，并确定建筑项目的特点、价格水平、经营策略以及开发计划等，再拟定项目的具体投资规模、项目成本和投资收益等指标，尽量降低项目投入；另一方面，需要优化群体别墅工程项目的规划与设计。项目的整体规划设计与项目品质息息相关。一个高品质的项目需要具备高质量、优景观、美环境，花园式的宜居社区是很多项目设计时追求的目标。 项目要做好规划设计就需要充分结合地域特色以及民众的居住特点，尽量设计并创新出更多产品。
2、项目设计阶段的成本管理完善措施
房地产设计阶段是指在做出项目的投资决策后，经过房地产企业与收托单位共同确定的项目具体设计成果，主要包括项目规划的方向与概念设计、项目的整体设计、布局设计、工程量设计、具体施工图设计以及费用耗费估算等多个方面。项目的设计阶段是项目整体成本控制管理的关键，此阶段费用虽然在总建筑安装费用中所占比率不大，但对工程的整体造价却是影响深远。项目设计总体质量的好坏不仅影响到整体建设费用高低以及建设工期长短，更决定着各类资源的投入多少。科学的设计能有效降低项目工程造价，因此房地产企业迫切需要走出重技术、轻经济合理性、设计标准改变随意性等误区。设计阶段的成本管理完善可以从三个方面展开：第一，推行设计招标制，以公开招标的方式择优选择合作设计单位。房地产开发企业要积极推行建筑方案和经济方案相结合的项目设计招标方法，将项目的围护、绿化等配套设施的设计融合进主体项目进行统一招标，通过对竞标企业进行系统的、 有组织的专业评比后选择出最优的设计单位，以达到既优化项目又降低工程成本的目的；第二，积极推行限额设计，完善设计经济责任制，有效控制项目造价。设计人员需要熟悉掌握工程项目的预算定额、费用定额和建筑材料预算价格，根据项目的投资估算对项目成本进行概算和初步设计，最后在此初步设计基础上设计项目的整体概算和施工设计。 在对投资资源的使用中，必须秉承质量与效益双赢的原则，设计一旦确定后就要进行严格控制。；第三，强化法律意识，运用合同控制造价。
3、在项目实施阶段的成本控制
施工阶段作为招投标工作的延伸， 这也是资金投入的最大阶段。 施工阶段作为施工合同履行落实的阶段， 加强施工控制的过程就是履约的过程。 该阶段成本控制的主要工作为：
（1）抓好合同管理，减少工程索赔
在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。 同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控。
（2）从技术措施上展开项目投资的有效控制
技术措施是项目投资实施的必要保证， 广泛应用新材料、新工艺、新办法等等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。 因为直接费的高低影响到间接费的高低，所以选用新工艺和新材料， 是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。
（3）从经济措施上展开项目投资的有效控制
严格控制管理现场经费，合理使用广告策划费、销售费等，减少销售成本，最大限度降低静态投资。 另外，加强材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。
4、竣工阶段的成本控制
工程竣工后与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，有利于偿还债务和资金回笼，这也是项目成本过程控制的目的。 这样一来，有利于降低企业内部运营成本获得相应利润，大大降低了经营风险，最终实现良好的经济效益。 同时，根据国家或地方的有关法规、合同预算及费用定额、竣工资料，对送审的竣工决算进行核实工程量，落实联系单签证费用，使审核后的结算真正体现工程实际造价。
三 总结
重视对群体别墅工程的项目成本管理，在保证工程质量的前提下，提高经济效益，使房地产企业更加健康稳定的发展，利于促进国家经济的发展。
【摘 要】随着社会经济的发展，在房地产行业，尤其是一型房地产企业，企业的项目一般规模都比较大。现代房地产企业的项目朝着大规模、投资多、建设时间长、影响大的方向发展。项目群的概念也逐渐的出现在人们的视野中，做好项目群的管理是房地产企业项目成功的关键一步。本文就项目群管理，分析房地产企业项目群集成管理模式。
【关键词】房地产；项目群；集成管理模式
在工程的开发、设计、施工、竣工结算中运用工程项目管理可以使得工程在一定的秩序下进行，可以保证工程的质量和进度。从工程监理到工程项目管理，这是社会发展进步的表现，而随着我国现代化建设的速度越来越快，城市规模越来越大，城镇化进程也在不断加快，房地产行业的项目开始朝着规模大、投资高、参建的单位多等方向发展。而且市场经济条件下房地产的项目又承载着一定的风险，项目规模的扩大和各种技术的复杂因素又增加了风险，这使得房地产的项目管理越来越复杂，项目群集成管理就显得尤为重要，这是当前形势下房地产企业需要重点思考的地方。
一、项目群管理概述
项目群，顾名思义就是很多个项目，这些项目有一些内在的联系，这些项目在单独管理时无法取得预期的效益和目标，将他们联系在一起统一协调管理时就可以获取预期的效益和目标。项目群中的项目需要共享组织的资源，需要进行项目之间的资源调配。项目群有以下几个特点：第一，复杂性，项目群包含的内容非常广泛，在市场经济条件下又随着市场经济的变化而变化，而且各个项目之间相互重叠，非常复杂。第二，不确定因素多。由于工期较长，这样使得项目群在市场经济条件下会发生极大地变动，涉及的层面广又使得项目的风险加大，会受到各种因素的影响。第三，工作内容可量化。项目群虽然内容纷繁复杂，但是基本上都是一步步进行下来的可以量化的工作，可以对项目群的进展进行跟踪和评价。
项目群管理是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目（项目群）进行的统一协调管理。项目群管理需要运用知识和资源，来界定、计划、执行和汇总客户复杂项目的各个方面。项目群管理是站在一个较高的立场上进行的，是一种协同管理的方法。项目群的管理是基于相同的目标进行的，是各个子项目之间有着密切联系下进行的。
比如说，某大型房地产企业在全国的不同省份同时都有建设项目，对这些项目的管理需要按照各个省份当地的情况来进行，而由于地域范围广，无法实现强大有力的管理，这样很容易造成管理信息的滞后，不利于企业的发展。那么企业就可以根据这些项目内在的共性将项目联系成一个整体，实现项目之间信息的共享和交流，在较高层次上进行综合管理，然后再在各个小项目上进行具体的管理。项目群的管理是一个非常复杂的内容，需要从很多方面来进行规划创新，建立合理的信息共享系统，促进信息的交流，促进管理工作的正常进行。
二、房地产项目群集成管理的层次分析
项目群的集成管理理解为两个或两个以上的要素集合成为一个有机系统，这种集成不是要素之间的简单叠加，而是要素之间的有机组合。管理集成运用系统化的思想，以系统整体优化为目标，使系统各要素集合成一个有机整体，并以系统为对象综合性地解决管理系统问题。房地产项目群的集成管理分成两个层次：一个是横向管理，一个是纵向管理，这是根据项目群内在联系方式的不同而带来的，需要企业根据具体的项目群和企业想要达到的战略目标来确定集成管理的方式。
1、横向管理
房地产行业的项目群的横向管理指的是在一个大型的房地产项目中，将这个项目视为总项目，然后这个项目的总承包商就是主要的管理人员，总承包商会根据项目的特点对项目进行分割，将不同的子项目分割给其他的很多承包商，也就是所谓的分包，那么这每一个分包就可以视为子项目，这些项目有机组成一个整体，各自发挥着作用。不同的子项目要对总承包商负责，这是一个项目群，大家在资源共享的环境下协调工作，各自完成各自的工作，从整体上进行集成管理，就是要实现整体上每个项目的优化，最终实现整体项目的目标和效益。而如何将这些子项目集成最终促进项目群整体目标的实现，是集成管理中需要重点思考的课题，是需要根据项目的内在机制和特点来分析的。
2、纵向管理
纵向管理表现为一个大型的房地产项目中内在的集成，是根据内部机制而形成的集成，将内在的各个部分以一定的方式紧密联系起来，让每一个部分都在一定的机制下形成前后贯通、相互关联的模式。这种方式就是在整体上实现各个项目的最优化设计，让项目的投资者对项目有一个整体的把握，能够对项目实现实时的监督，让项目内部信息实现共享，实现上行下效，促进建设施工的保质保量完成。
三、项目群集成管理实现模式分析
项目群集成管理中首先要注意三个维度的集成管理，也就是全生命周期的集成、管理要素的集成和管理组织的集成。全生命周期的集成就是根据各个子项目的生命周期进行分析，从项目的开发设计到最后的竣工结算，每一个项目的生命周期构成一个整体，形成全生命周期。管理要素的集成就是说对于可能会影响项目进程的要素如：工期、费用、采购、人力资源、信息交流等，对这些要素进行分析，做好全局优化处理。第三，管理组织的集成就是将项目群中所有出现的管理者连成一个整体，实现他们之间信息的交流共享，挖掘每一个管理者的潜力，实现整体项目的管理水平的提高。
1、“6S”模式
所谓的“6S”模式就是基于6个分解体系而形成的集成管理模式：EPS（企业项目分解体系）、WBS（项目群下工作分解体系）、RBS（项目群资源分解体系）、OBS（组织责任分解体系）、CBS（项目群费用分解体系）、KMS（项目群知识管理体系）。这六个分解体系根据项目的特点，将项目中的一些内在的东西分解出来进行集成管理，每个分解体系之间都是相互配合的，相互之间实现信息资源的交流和共享。这几个分解体系之间又是相互顺承的关系，首先是企业根据具体的项目群做好EPS，然后在进行WBS，进行工作分解之后就是资源的分解，总之互相之间是顺承的同时又是相交的，相互联系紧密。在6S模式下，企业的项目群就是在整体的目标上再进行各个子项目的集成，各个环节的集成，促进整体目标的实现。
2、信息网络模式
在房地产项目群的管理中，信息资源的共享是非常重要的。在传统的项目管理中，各自都是分离的，这样导致了各个管理者之间、各个环节之间无法实现信息资源的共享，大家之间没有信息的交流沟通，这样就导致了信息的滞后和管理中的矛盾和问题。在项目群集成管理下，根据内在的联系，建立统一的信息网络系统，将每一个人的活动都纳入到信息网络之中，通过信息网络可以获取项目的进程的各方面情况，可以实现大家之间信息资源的共享，促进工作的高效进行。
四、结束语
房地产企业发展得越来越快，而市场竞争力也是越来越大，而目前大型的项目越来越多，这使得房地产企业在项目管理中的内容越来越多，越来越复杂。为了促进项目的顺利进行和降本增效，必须对项目进行项目群的集成管理，在整体上系统的把握项目群，促进企业战略目标的实现，促进企业的发展。在当前形势下，对项目群的集成管理是建筑、房地产、水利等行业需要重点思考的课题。
摘要：随着我国海洋油气开发的快速发展，海洋工程行业也面临着艰巨的挑战。海上油气田的大量开发，导致项目数量急剧增加，但项目管理人才确一时间未能跟上步伐，此时就需要采取一种新型的项目管理模式——群项目管理。这种管理模式更高效的发挥出人才的能力，可以有效地解决项目多管理人员少的问题。本文通过对国内海洋工程行业管理现状及模式的浅析，为从事于海洋工程行业群项目管理者提供参考。
关键词：海洋工程群项目组织模式战略
引言
当前，世界经济已开始进入知识经济时代，也就是把知识转化为效益的经济时代。而项目管理正是实现这种转化的重要方法和手段。所以，项目管理作为管理科学的最新分支，无论在研究和在应用方面都正在迅速发展。而在面临单一战线不能满足需求而需要多条战线同时拉开时，项目群管理模式自然责无旁贷的担负起这个重任。
现状
随着国内经济持续高速增长，油气资源供应不足将成为阻碍经济发展的主要矛盾，为提高对油气资源的占有量，海洋油气的开发已经成为实现能源可持续发展的战略重点。海洋石油工程行业也将面临着巨大的工作量，需要克服工作量大、工期短、资源短缺、天气恶劣、协同作业能力要求高等不利因素，在这种情况下科学、有效的群项目管理组织结构模式是保障多个项目能够有机的协调与配合的必然模式。
模式介绍
工程项目组织要求其成员在特定的时间内完成特定的任务，因此，所建立的组织机构应当是有柔韧性的、适应任务要求的组织。组织中的成员具备多种技能，能够在必要时从一种工作轻而易举地转到另一种工作。
依据国际项目管理理念、管理方法，针对公司业务领域逐步扩大，项目数量逐年增多，项目管理人员严重不足的问题，根据项目特点分作业区块组合群项目组织形式，实行群项目总经理负责制，在群项目基础上实行专业化项目管理。
群项目组织机构特点
集中项目人员综合使用，节省项目管理资源，专业协调、计划、费用、秘书一套人马服务于多个分项目。
根据项目特点，从设计方案、施工工艺统筹考虑，利于标准化及设备材料采办。
按照专业划分，利于逐步培养专业化项目管理队伍。
群项目组织机构的原则
按照项目所属海域、结合在建项目情况，分区块将多个项目集合成群项目组。
按照项目类型将相近及业务关联的项目并入临近区块群项目组。
结合项目对应业主情况，适当组成群项目组。
群项目基本管理关系
群项目实行项目总经理负责制，项目总经理接受公司总裁任命。
群项目总经理按照合同分别与相关业主沟通，是执行群项目经济责任制的第一责任人。
群项目组下设分项目组，分项目经理由项目管理中心任命，具体负责个体项目的施工管理协调，向项目总经理报告工作。
具体做法
工程群项目组织机构是在工程项目的管理人员中的职位结构设置以及设置的结果。项目群组织是为了实现项目目标而成立，而项目目标的顺利实现离不开项目组织成员之间的通力配合。
人员配备
人员配备管理计划是项目群管理计划的一个从属部分，项目总经理接受任命后，应根据合同要求并结合项目实际，编制完成项目管理策略性文件，针对项目人员配备管，描述何时及以何种方式获得项目成员。
项目团队组建
毫无疑问，影响项目成功的因素包括资金、技术和设备等等。这些因素当中，最关键的因素是居于主动地位的项目经理和项目团队，一个有效的项目团队是项目获得成功的不可或缺的要素。
时间表
人员配备管理计划说明项目对各个或各组团队成员的时间安排要求，以及招募活动何时开始。
成员复员安排
确定团队成员的复员方法和时间，对项目、团队成员都有益。在最佳时间，将团队成员撤离项目，可消除工作职责已经完成人员的费用支出，并降低成本。
培训需求
如果预期分派的员工不具有所要求的技能和能力，则可作为项目的组成部分制定一份培训计划。计划也可包括如何协助团队成员获取对项目有益的证书等各种方法。
改进空间
在项目一开始的时候，项目总经理就应该详细说明项目的目标以及项目工作范围、质量标准、预算、进度计划。项目团队建设除了需要项目领导班子的努力外，项目团队成员的努力付出同样也是不可或缺的。相信其他成员都能按时按质完成各自的任务而不影响其他成员的工作。尊重团队的所有成员，把项目成功看得比个人获取更重要。总之，团队中没有自我的概念，也没有个人的成败，如果项目成功了，那么人人都是赢家。
结束语
项目群管理需要基于项目管理视角构建组织群管理，完成业务、管理、信息流程的整合，为项目管理构建一个从单项目级到集团级的预期环境。在群项目实施过程中，由于各种内外条件的变化，项目的进展可能会偏离预先设定的目标。因此在这个动态过程中，不可避免需要对各项目间的利害关系加以分析，通过组织手段对其进行调整或纠偏。管理者所做的工作归根结底是面对现实与未来不断做出各种决策，使组织的各部分都可以不断地运行下去，直到取得满意的成果。
摘要：建筑企业是一个典型的项目式管理组织。随着规模的不断扩大，多项目同期运作是现代大型建筑企业经营中的普遍现象。越来越多的建筑企业已经意识到工程项目与企业战略目标的关系，企业的决策与管理层会把他们首要关注的方向转向如何通过项目的实施确保战略目标的实现。而项目群管理通过对项目群中的所有项目进行集成化管理，能最优实现企业战略目标和最大化商业利益，因而将成为今后项目管理研究的一个热点问题。
关键词：建设工程项目；项目群管理
近几年来，固定资产投资逐年加大，城市化进程逐步加快，促进了建筑行业持续发展。一方面越来越多的建设工程项目以大型、复杂、群组的“巨项目”形态出现。表现为投资多，周期长，范围广（主要指地域范围），影响大。尤其是政府投资的大型项目，如西气东输工程、长江三峡工程、北京奥运场馆建设工程等，都包含很多个不同类型的子项目。另一方面，国内建筑企业的改革正在向施工设计总承包和专业总承包方向发展，逐步实现由现行的劳动力密集型向知识密集型、管理密集型的企业转变，管理出效益是所有企业管理者的共识。企业为了实现既定战略目标，往往需要同时建设多个不同的单项目，不仅每个项目都要保证成本、进度和质量等目标的实现，而且每个项目完成后还要能达到企业既定的战略目标。由于这些项目往往在人员、资金、物资材料、时间以及技术管理等关键资源利用上存在着各种关联与冲突，一旦管理不善，多个同时实施的项目就会陷入一种混乱、低效的状态。如何面对这种局面，让企业从多项目管理的困境中找到出路，成为了项目管理领域的一个热门问题。工程项目群成为了急需研究的新课题。
一、什么是项目群和项目群管理
1.项目群
国内外对项目群有多种定义。文献[1]认为项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目；文献[2]认为项目群是以协调管理或集成战略层面的报告为目的而进行的项目组合；文献[3]指出项目群是对项目以协调的方式进行管理，通过对相关项目的结构和过程进行组织，以获得比单个项目管理更大的整体利益；文献[4]提出项目群是通过对项目组合协调管理、改变组织以获得战略意义。
虽然这些定义各不相同，但是它们都包含项目群的3个特征：多项目并行实施、统一战略目标、统筹分配资源。
（1）多项目并行实施
指有由多个项目组成，这些项目同时发生或部分搭接。这些项目相互间存在这一定的联系，如资源利用，风险组合等，并具有相同的目标。一个项目的实施可以对其他或者整个项目群造成影响。
（2）符合企业的既定战略
指项目群的构建及项目的选择是建立在企业的既定战略上。各组成项目在整体上与企业的战略目标保持一致，都为整体目标服务。
（3）统筹配置资源
指项目群范围内系统化地合理安排资源。由于目标的同一性，多个项目可能同时使用同一资源，或同一资源供若干个不同项目调用。这就需要在单个项目资源合理配置的基础上，从项目群系统角度出发，在不同项目之间合理调配资源。
总之，项目群就是对现有的和将开展的一些项目进行集群的一种组织框架，这些项目基于组织的战略建立共同的目标体系，以适应组织内部、外部环境的方式相互关联，最终创造出超出集群个体项目综合的价值[5]。项目群经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益。项目群中的项目需要共享组织的资源，需要进行项目之间的资源调配。
2.项目群管理
大型复杂的项目管理、多项目管理和远程项目管理是现代化工程项目管理的三个发展方向[6]。项目群管理（Program Management）是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目(项目群)进行的统一协调管理。项目群管理需要运用知识和资源来界定、计划、执行和汇总复杂项目的各个方面[7]。
同项目管理相比，项目群管理是为了实现项目群的战略目标与利益，而对一组项目进行的统一协调管理[8]。项目群管理以项目管理为核心。单个项目上进行日常性的项目管理，项目群管理是对多个项目进行的总体控制和协调。单项目管理与项目群管理的区别见下表。
单项目管理与项目群管理的比较
单项目管理 项目群管理
管理目标 项目完成交付 企业战略目标
管理方式 自下而上，单一性、战术性的 自上而下，层次性、战略性
管理范围 单个项目 执行或拟执行的所有项目
管理周期 短期，从项目启动到项目结束 长期存在
管理决策层次 项目经理/项目部 高层管理者/企业决策层
重要管理者 项目发起人
项目经理
项目客户 企业高层管理者
财务经理
企业最终股东
管理内容 时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理 根据战略目标进行项目组合范围定义，构建选择和动态组合管理
二、工程项目群管理
工程项目群管理是项目群管理理论在建设工程项目领域上的应用，是对现有和将开展的一系列工程项目进行集群的一种管理框架。这一系列项目基于总体战略建立共同的目标体系，利用项目间的项目关系，以适应整个工程项目组织内部、外部环境的方式相互关联，最终创造超出集群个体工程项目总和的效益。对于大型工程项目和多项目的情形，建立起基于整个战略与资源的多个工程项目群，各个工程项目群实现一定的战略目标。同时项目群以一两个核心工程项目为中心，集合一些存在资源、技术、结果及效益相关的项目，构成多种类型的工程项目集合，从而奠定实现整个战略目标的基础。而工程项目群管理就是为了实现总体战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对工程项目群进行协同管理。使一系列工程项目管理变得更高效、更合理、更科学[9]。
工程项目群管理主要包括工程项目群定义、工程项目群构建选择评价和项目群管理实施三个方面。
项目群定义是项目群启动的第一个步骤，它把项目与组织的战略目标联系起来。工程项目群定义是根据公司战略目标，对拟组建的工程项目群的范围、产出成果、功能和目标进行界定。项目群定义要解决的问题有：项目群的目标、范围、输出、风险。项目群目标是指需要通过项目群实现的某个组织的特定任务，这个目标来源于该组织的战略需求。对项目群目标的说明应清晰准确，并应包含定性与定量两方面的度量标准，项目群目标主要包括进度目标、质量目标和成本目标三个方面。项目群范围是指项目群包含的所有项目、项目和项目群的边界以及项目之间的接口或联系。项目群范围的确定必须明确、具体，包括时间和空间范围要求。在项目管理中，WBS(工作分解结构)是实现有效管理的基础，PBS(产品分解结构)是管理者有效的范围管理手段。
工程项目群构建为了更加合理高效的管理好多个工程项目，通过对总体战略目标分解和对一系列工程项目的相互关系、风险等的属性的分析，将多个工程项目组合成一个或几个满足战略与约束的工程项目群，从而有利于多个项目计划的制定与实施，充分、高效的利用项目之间的资源，减少组织管理之间的冲突，提高项目管理的效率。工程项目群构建主要考虑以下几个方面的内容[9-10]：
（1）单个项目或子项目的信息收集。包括单个项目的可行性研究报告与数据、项目之间的相互关系、目标效益、费用成本、人力资源需求、风险因素等。这些数据是进行项目群构建优选和后评价的主要基础和依据；
（2）工程项目优选技术和方法。即如何根据企业战略和项目群的定义，确定在资源冲突时项目群组成项目实施的优先顺序，这种优选技术和方法通常包括各种数学分析方法和数学模型；
（3）工程项目的选择标准。即确定选择组成项目群的准则。由于企业实施的项目不一定都适合组成项目群，因此需要制定选择标准，使根据标准选择到的“正确的项目”既要符合项目群的定义，同时还要兼顾项目之间的相互关系。
（4）工程项目风险管理。项目群往往涉及大项目、多项目，其面临的外部环境比一般项目要复杂很多，从而面临的不确定性也随之增多。在工程项目群中某一个项目的风险可能影响到整个项目群的顺利实施，工程项目群风险主要包括单项目风险和项目组合风险两个方面。
工程项目群管理实施主要包括项目群进度、质量和成本的控制与协调，项目关键资源的调配与集成利用，各项目信息沟通管理，风险控制与管理以及项目群后评价等方面。
三、工程项目群管理的适用范围
由于组建工程项目群管理需要额外的资金、人力投入，因此并不是所有的项目都需要实行项目群管理，只有当实施项目群管理能够实现额外的效益，或者不实施项目群管理则整个项目运作会陷入一种混乱无序状态时，才有必要实施项目群管理。一般来说，工程项目群管理适用的范围主要包括：
（1）大型“巨项目”。主要指投资额度大，建设周期长，实施的界面（地域、空间等）广，包含多个复杂工序和施工段的大型项目。如西气东输工程，长江三峡工程等。
（2）大型群体建设项目。主要包含多个功能上相互关联，内容上相对独立的群体工程。如包含 “鸟巢”、水立方、奥林匹克公园在内的北京奥运场馆建设工程，一共有31个比赛场馆和45个训练场馆需要同时修建，需要运用项目群管理理论，进行统一规划，合理布局，统筹安排资源，达到最佳规模效益。
（3）同时有多个在建项目的大型建筑企业和房地产开发企业。多项目同时运作是这些企业的特点。因此建立具有相同的地域属性、资源属性、目标属性等的项目群，实施统一控制和管理，从而提高管理的效率，实现整体最优。如贵阳的花果园项目、世纪城项目等。
四、结束语
工程项目群管理是站在企业战略层面对现行企业中所有的在建、拟建工程项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，项目群管理是在存在多个项目的前提下，针对构建的项目群，如何通过协调和分配现有资源而获取最佳项目实施组合的管理，已获得集群效益的过程。通过项目群管理平台，企业能够很方便地对多项目直接进行监控和干预，对多个项目进行分析比较，从而更好地进行资源调配。同时，多项目管理也是项目组合管理的基础，建筑企业的项目导向性非常明显，项目的成功是企业利润来源的基础，项目管理的成功是企业发展的基础；另外，对建筑企业来说，同时可能有多个项目在实施，这些项目之间在资金、时间、资源方面往往存在争夺关系，项目之间的这种关系往往导致公司资源的调配方面出现激烈地争夺和冲突，恶化企业的管理环境，造成项目的失败，而通过项目群管理，对企业资源进行合理分配和集约利用，可以从根本上改善这种管理局面；因此，实施项目群管理具有非常重要的现实意义。
摘要：在工程招标中，总承包项目群的招投标有利于设计施工的一体化管理，但是对于投标主体的资质要求就相对高很多，所以，项目群的招投标管理对于工程的安全、质量、进度、投资控制非常重要。本文分析项目群招标投标中存在的主要问题，比如恶意串通招标、暗箱操作、假招标等不正当竞争行为，以及招投标管理中资质审查力度差、标价过低等影响因素，提出解决项目群招投标的管理措施，分别从制度管理、标书管理、资质审查、政策引导等方面，加强对不正当招投标行为的遏制，科学合理的进行项目群的招投标管理，从而解决招投标中存在的问题，切实保障工程招投标的公开、公平、公正，促进工程质量安全的良性发展。
关键词：建筑工程；招标投标；不正当竞争；法规制度
一．前言 项目群是指一批位于不同地域，设计标准类似，规模类似，由同一个企业不同生产部门实施的项目。项目群的管理结合了设计、施工、采购管理的多项工作，这对于我国分散管理的施工行业来说，能够同时具有项目群各项管理职能的施工企业很少，设计单位和施工单位独立经营的格局在我国持续了很长的时期。近几年来，EPC模式在我国发展迅速，项目群EPC总承包时有出现，为了做好EPC项目群总承包，首先要做好项目群招投标。但是，在实际招投标管理中，由于招投标管理不善，存在着几家施工企业共同投标、设计单位和施工单位合作投标、恶意串通招标、资质挂靠、投标单位盲目压低标价等不正常现象，扰乱了正常的招投标秩序，不利于EPC总承包工程的安全、质量、进度、投资保证。因此，在项目群招投标管理中要加强制度管理和规范招投标流程，采取各种有效措施，保证项目群的招投标正常进行。
二.EPC项目群管理和招投标的基本理论
EPC是英文：Engineer，Procure，Construct的第一个字母缩写。EPC项目群的含义是指对整体工程负责“设计、采购、施工”的综合管理，即工程总承包。同单一项目管理相比，项目群管理是对一组项目进行的统一协调管理。项目群管理需要运用丰富的知识和足够的资源，来界定、计划、执行和汇总客户复杂项目的各个方面。项目群管理是以项目管理为核心，对多个项目进行的总体控制和协调。
项目群管理理论包括集成管理、协同管理、各应用领域以及通用的管理理论，其中集成管理在项目群管理中占据相当重要的地位，是实现项目群管理的关键。集成管理的目的在于提高系统的整体功能，项目群的集成管理包括管理要素集成、管理组织集成和全生命周期集成：
(l) 管理要素集成：是对工程项目的工期、质量、费用、范围、采购、风险、沟通和人力资源等要素的整体管理，进行的全局要素的优化。
(2) 管理组织集成：是指对参与项目管理的监理咨询、设计师、承包商、供应商和业主之间的交易关系的综合管理，管理组织集成有助于参与管理的各方沟通协调，提高工程管理的水平。
(3) 全生命周期集成 ：即工程项目生命周期的各阶段的集成，包括设计、决策、施工和后期运营评价各个环节的整体管理。
招投标，是招标投标的简称。招标和投标都是一种商品交易行为，是交易过程的两个方面。招标投标是商品经济高度发展的产物，是一种国际惯例，是应用市场经济的竞争机制的作用和技术、经济的方法，有组织开展的一种择优成交的方式。这种方式是在工程、货物和服务的采购行为中，招标人事先拟定的采购的标的和要求，然后投标人按照要求条件进行平等竞争，在招投标过程中按照规定程序并组织技术、经济和法律等方面专家对投标人进行综合评审，从中择优选定项目的中标人的过程。其最终目的是以较低的价格获得最优的货物、工程和服务。2000年1月1日《招标投标法》施行以来，对规范市场经济秩序和鼓励公平竟争，保证工程建设的质量，实现企业效益，起到了积极的作用。
三．工程项目招投标中存在的问题
在招投标管理中，由于招投标管理的制度缺陷、人为因素等原因，各种不正当的竞争方式和管理缺陷存在于招投标过程中，影响正常的市场秩序。这些问题主要有以下几个方面：
1.串通招标投标。串通招投标的目的是为了达到竞标，采取的不正当手段，隐瞒自身资质缺陷，排挤其他竞争者，从而谋取利益这些串通方式的不正当竞争形式会直接影响投资者的利益，甚至会对后期的施工质量造成一定影响。串通招投标有几种形式：
1）投标人之间的串通招标投标行为 ：包括投标人联合约定抬高或压低标价；投标人约定轮流以高价或低价中标；投标人约定一人中标而由大家共同分担标的；投标人内部先私自选定中标人，然后再参加竞标；投标人约定一人中标，中标后给其他投标人利益补偿等形式。
2）投标人与招标人之间的串通招标投标行为 ：包括招标人内定中标人；招标人向投标人泄露标底；招标人协助投标人更改标价；投标人与招标人协议回扣等补偿，定向投标等行为。
3）假招标行为：也是暗箱操作的表现，一般情况下是招标人出于利益关系已经将项目给了某个单位，但是却对外宣称公开招标，制造假象。
4）关系标行为：这种行为的形成关系来源于招投标管理不规范、评标人员素质低、政府领导权利干预、地方保护等因素。
2. 标底过低或者投标者为了中标盲目低价竞标。这主要是由于业主为了压低投资成本，设置标底过低，或者是投标者为了达到中标的目的，一味的盲目低价竞标。这两种形式都会给中标者带来不可预见的后果，对于中标企业来说，低价工程已无利可图，只能通过节省管理经费、提高功效或者偷工减料来达到目的，或者干脆直接转包拿取管理费，这将会给工程的进度和质量造成极大的影响，有可能因为资金投入不足导致工程停工，使工程质量难以保证。
3. 投标资质审查中存在的问题主要有：借用他人的资质证书、挂靠其他企业、花钱买标书等形式，有些企业有很多资格证书，但是资格证书的持有人并不是本企业的职工，这些企业在施工技术水平、管理水平、人员配置上不具备相应的施工能力和管理水平，因此在投标资质上弄虚作假的行为。
4.招标中业主对工程的投入量未作详细理解，有些未尽事宜没有得到及时处理。对于出现的工程量增加，业主和施工方往往不能按照合理的处理办法兑现增减投资，就会导致承包商要么碍于关系不敢索赔而通过偷工减料降低损失，要么双方产生纠纷，影响工程的进度和质量。
四.EPC总承包项目群招投标的管理策略分析
1.进一步建立健全相关法律法规，并进行普法宣传
虽然我国的《中华人民共和国招标投标法》和《关于禁止串通招标投标行为的暂行规定》已经明确了招投标管理的相关要求，但是在实际操作中，出于对利益追求的诱惑，对于招投标中的不正常现象仍是屡禁不止，对于这些非法行为的查处力度还不够，在证据收集和查处过程上存在很多困难。要想解决这些问题，必须加大执法检查力度，进行相关《反不正当竞争法》、《建筑法》、《民法》、《合同法》、等法律法规的宣传，关键是把住招投标过程的监督管理，确保招投标的每一项活动公开透明、公正合理，鼓励群众监督，杜绝不正当竞争。
2.进一步理顺总承包项目群招投标系统体制关系的管理
理顺工程管理方（及业主）、工程承包施工方和政府行业监管部门之间的关系，是建立正常有序的工程招投标市场的最基本要素，必须要弄清楚工程管理方（业主）的责任、工程承包施工方的责任和政府行业监管部门的责任，并实行相互间制约关系，这就一方面要求工程总承包方，即建筑施工设计单位在招投标过程中可以积极献计献策，推动招投标管理工作的公平合理进行，并发挥群众监督职责；另一方面，业主要担负起应尽的责任，维护招投标工作的管理体制，充分尊重行业特点和行政主管部门的监督要求，明确与施工方的权利与义务，从自身内部堵住不正当招投标行为的源头，公平招标；其次，政府管理部门要协调好业主与施工方的关系，积极有效的沟通合作，监督招投标过程和后续相关监管服务，严格遵守招投标管理法规，互相制约，共同抓好建筑工程招投标工作，确保招投标工作的正常进行。
3.规范招标投标程序，对总承包项目群各个环节综合管理，严格控制招标过程的公平性
总承包项目群由于牵扯的项目内容比较集中，异地施工建设，工序环节很多，包括标书中的相关项目设计、施工计划、技术人员配备、机械设备的配备等等，确保中标单位有足够的技术能力和施工经验，以及行业信用，是保证工程的施工顺利和质量安全前提。下面对总承包项目群的招投标程序管理逐一分析：
1.资格审查
资格审查内容包括：投标人之间的关系是否存在亲属关系、上下属关系等，避免有些企业同时派出几个有隶属关系的单位或者亲戚关系的单位一起参与投标，从而进行串通或者操纵标价的现象；投标人的资金实力、管理经验、技术力量配置和企业信誉，对投标人内部的主要管理人员的资质证书要深入企业一一对应查实，杜绝挂靠和买证现象；企业的施工业绩审查，可以直接了解企业的综合实力。
2.标书管理
标书管理中包括：标书的制定、评标定标标准、招标、投标、开标、评标、定标和标后管理八个环节：
1）标书制定时，充分考虑总承包项目群的特点，标书内容涵盖工程设计、综合施工管理和采购管理的综合内容，对于项目分项的要求及项目施工标准等详细分解，保证业主能够详尽的表达工程招标的具体内容，避免有未尽事宜在定标后再出现纠纷。
2）评标定标标准的制定要根据项目的性质，比如，一般技术性不强的民用工程，侧重点可倾向于价格竞争，对于技术性强，专业性复杂的工程项目，应倾向于投标人的技术水准、管理经验和设计的科学合理性，其次考虑价格。标准制定时同时确定标底，标的的制定中，如果标底过低，会直接影响工程质量和进度，标底过高又会影响投资者的利益，因此要合理确定标底，以价格平抑工程项目实施的进度和质量之间的平衡，。
3）在定好标书和评标标准以后，招投标单位就可以公示招标内容、标的、评标标准和投标评标时间，进行公开招标。
4）投标单位编制标书，总承包项目群的招标书应包括技术标和商务标内容，详细表述施工组织设计、机械设备投入、质量保证体系和施工进度管理、安全管理等内容，以及报价、资格预审资料、资信凭证资料、银行信用资料等内容，标书呈交后要进行密封管理。
5）开标前要在有关监督部门的监督下，由招标单位主持宣布评标标准，先开技术标进行评分后再开商务标，公示标底，公开唱标，选出符合标底范围的有效标。
6）评标，评标过程是在招投标中最关键的环节，公正合理的进行评标是减少不正当竞标行为的保证，这包括评标标准的合理性、评标专家的公正性、评标程序的公开性是保证评标有效进行的基础条件，同时在评标过程中加强部门监督和社会监督，确保招投标的合理性。
7）定标，评标的综合分数出来后要进行公示，然后根据资质审查的结果，确定最后的中标人，这也是要在监督下进行。
8）招投标完成后，业主可以继续跟进工程的设计、施工、采购等过程，并结合社会监督力量，发现企业弄虚作假的，可以采取中断履行合同、重新启动招投标管理、索赔等方式，保证后续工作顺利进行，确保业主投资的安全性，这是落实招投标工作实施效果的服务程序。
五．结语：
总承包项目群是最近几年逐渐发展起来的一种工程施工模式，在大型的工程项目中，有利于工程质量的管理和综合控制。例如由发改委批复的、中国华孚贸易发展集团作为项目法人承建和管理的的国家冷鲜肉储备库建设总承包项目群，从2008年开始，在山东德州、河南周口、四川浦江、安徽合肥等地，在全国十一个省市分两批共十一座万吨级中央直属储备肉冷库的建设施工管理，项目涉及到冷库的设计、异地施工管理与材料采购等综合内容，是一项综合技术性很强的施工项目，作为承建单位的我院在项目招投标管理中，严格按照招投标管理程序，在标书制作等方面，做了大量的工作。为了保证区域性的施工质量，在部门管理中坚持横向和纵向的科学分工与协调，加强施工企业与业主的沟通协调，按照合同要求执行施工单位的资质管理、施工质量管理、物料采购集中管理，对各分项内容内部采取招投标管理，整体评估效果收到了良好的社会评价。因此，规范招投标流程，有利于总承包项目群的招投标工作的正常开展，杜绝不正当竞争行为，这是国家构建社会主义市场经济和和谐社会的需要，对于市场经济的健康发展和推动法制建设构建和谐社会，具有重要的社会意义。
摘要：近年来大型房地产企业纷纷进行跨区域的多项目扩张，既而项目群管理成为了各房地产企业的发展趋势，能否对项目群进行科学合理的有效管理会直接影响到房地产企业战略目标的实现。因此，对房地产企业项目群管理现状进行研究，对项目群管理实践具有一定的参考价值。
关键词：项目群管理 特征 难点
在国家对房地产业进行连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团企业为了实现既定战略目标，需要同时建设多个不同的项目，不仅每个项目要实现投资、质量和进度等要求，而且所有项目完成后才能达到企业共同的目标，提高市场占有率，增强企业市场竞争力，实现集团化规模增长。
1、房地产企业项目群管理的内涵与特点
1.1房地产企业项目群管理的内涵
房地产企业项目群管理是按企业发展为项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效整合项目资源，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。项目群管理是企业层面对多个项目的管理，是企业战略的体现及细化。 房地产集团的所有项目都是围绕企业的愿景、使命及战略而展开的，项目群管理是高效地完成一系列房地产项目而使企业的愿景、使命及战略得以实现的基石。
1.2主要特点
房地产企业项目群管理最大的特点就是：多项目并发、阶段性资源投入以及多专业协作。
（1）多项目并发
面对供不应求的市场需求和众多的投标机会，房地产企业经常会面临多项目并发的问题，如何对项目进行筛选、评估、计划、执行与控制已经成为许多房地产企业所急需解决的问题。与单个项目管理不同的是，房地产企业经常需要在假定存在多个项目的前提下，思考如何协调和分配现有的项目资源，以期获取最佳项目实施组合。
（2）阶段性资源投入与多专业协作
房地产项目本身存在严格的专业分工和协作，从方案设计到初步设计，再到施工图设计，存在多专业的分工与协作，因此在房地产企业的具体项目操作过程中，存在严格的阶段划分和专业协作。一个完整的建筑设计项目经常按照国家标准被划分为不同的项目阶段，每个阶段都需要不同的专业人员参与，因此存在阶段性资源投入的特点。从具体的生产环节看，在资源保障的情况下，既存在同一批设计人员参与到多个项目的方案设计阶段，又存在不同的项目阶段需要同一批设计人员参加。
2、房地产企业各发展阶段的项目管理特征
由于项目群管理本质上也是一种项目管理，因此项目群生命周期与项目生命周期类似，在这里，我们简单地将项目群生命周期划分为三个阶段：初创期、成长期和成熟期。
（1）初创期
房地产企业在初创期主要靠项目经理个人做项目，企业项目管理基本上属于空白，在创业阶段、发展初期阶段的公司大多如此。当项目开始多起来时，企业发现单靠个人，项目无法提供客户合理的价值或由于发展起来后，不能及时补充上合适的项目经理就随便抓人来，但由于经验稚嫩，不能完成项目或项目失败开始增加，企业意识到这些问题，公司开始设立独立的岗位或投入一定的资源进行管理，此情形通常存在于发展阶段的公司，此时通常是某副总或总监负责公司所有项目，开始有一些项目管理方面的制度，通常为技术部门制度。
（2）成长期
处在成长期的房地产企业一般要进行专业化扩张，企业开始建立项目过程管理相关制度，投入相应资源进行项目过程管理，开始建立企业项目管理知识库、建立企业定额等企业项目管理关键数据库，此阶段公司大多发展到一定程度甚至是开始进入成熟期，在此阶段企业对项目的成本控制要求开始加强。
（3）成熟期
在成熟期，房地产企业进行一体化、多元化发展战略，巩固自己的市场份额。此时企业拥有完善的项目管理体系制度，组建专业的PMO来开展企业管理，项目管理知识库能满足大多数类似项目应用，企业项目成本标准化，此阶段为高级阶段，通常为成熟期企业，各个项目资源能通过企业合理进行配备，且个人影响力为最低。
3、房地产企业项目群管理的重点和难点
项目群管理虽来源于项目管理，但它无论从战略高度，还是管理范围、管理内涵、复杂性、不确定性都远远超越于项目管理。它不仅包括范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理，还包括协同管理、知识管理等体现项目群管理特点的管理要素。项目群管理有自身的重点和难点。
（1）项目群的风险管理。由于项目群组织庞大且处于动态变化中而极易产生隐性风险，影响组织终极目标的完成，必须建立项目群风险集成平台，将各个单体的隐性风险转化成显性风险在组织内部共享分解。按照复杂系统理论，项目群的基本结构属于星型结构，这种结构具有容错性，一条支线差错能由其它线路弥补。项目群管理者可以通过调配资源，化解某个子项目或单元的差错，保证实现项目群的最终目标。
（2）项目群的HR管理。项目群经理的能力水平直接影响到组织实施知识管理的水平和组织战略目标的实现。项目群经理应该注重学习型组织开放性文化的建立培养，让战略层、运作层共享知识良性互动，才能形成有效的执行力。但目前存在的项目群管理者多是从那些优秀的项目管理者中提升而来的，这些项目群管理者中绝大多数虽说担任着项目群管理的角色，但是其思想、理念、行为、态度均还处在项目管理的层次上，从而导致项目群利益的受损。因此，在提升项目管理者职位的同时，如何有效地提升他们的能力是必须面临的一个重要问题。
（3）项目群的协同管理。项目群管理的一个首要作用就是协调群内各个项目之间的关系，但是具体下来如何协调，怎样协调才会令各个项目都满意，最终得到“1 + 1>2”的效果，这是项目管理研究的重点也是难点。目前在项目群的管理过程中，主要按照绩效竞争的机制对待单个项目之间的关系，对绩效好的项目重点照顾，包括物资的优先供给，管理上给予尽量多的授权等。在这种情况下项目之间的协作无疑会大打折扣，从而也就降低了项目群的管理绩效和整体利益，阻碍组织战略目标的实现。
4、结语
随着我国房地产行业的快速发展，越来越多的房地产企业将会面对项目群管理问题，项目群管理必将会成为项目管理新的发展阶段。
摘要：当代航空业的先进技术，可以广泛应用于高科技民用产品，笔者所在单位已经发展为行业领先的集开发，研制，制造于一体的复合型高科技公司，同时面临巨大的管理挑战：项目干系人需求管理难度高，项目研发成本和进度压力大、内部研发和外包管理并重等，整个公司的经营模式越来越多地以“多项目和项目群管理”形态出现，而集成化管理是实现项目群管理的重要内容，本文着重探讨高科技民品项目群的集成管理的实现。
关键词：业务模式；项目群管理；集成管理；项目管理计划与控制；分解结构（BS）
一、项目群管理（Program Management）背景
参见图1，项目群管理（Program Management）是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目进行的统一协调管理。由于大型复合型民用产品高科技公司的业务需求变化快，需要对时间，成本，风险，范围，资源，质量和收益进行协调统一的联动管理和依赖性管理，集成管理成为实现项目群管理的关键。
图1 企业多层次项目管理体系和目标
二、项目群环境下集成管理
大型高科技民品开发项目群管理必须运用系统化的思想，以系统整体优化为目标，使系统各要素集合成一个有机整体，并以系统为对象综合性地解决管理系统问题。项目群的集成管理应该包括2个维度的集成管理：管理要素集成和全生命周期集成。
全生命周期集成指将项目实施的整个周期，从决策、设计开发、交付运营到后评价，各阶段各环节之间通过充分的交流集成为一个整体。
管理要素集成指同时对范围、工期、费用、质量、人力资源、采购、风险、沟通等多个相互影响和制约的目标和要素进行通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。
三、项目群全要素集成管理实现的模式
以上项目群集成管理的理论和基本模型为我们实现项目群的集成管理提供了一个非常好的基础，以下为笔者对集成的具体实现模式的设想——以广义网络计划技术为基础的“6 BS”模式，参见图2。
图2 基于广义网络计划技术的“6 BS”模式
1.“6 BS”介绍
（1）EPBS（Enterprise Project BREAKDOWN Structure）企业项目分解体系
企业项目分解体系（Enterprise Project Structure，简称EPBS）反映大型复合型民用产品高科技公司内所有项目的体系分解层次，是所有项目的一种组织形式。EPBS的层次结点可以代表分公司、部门、项目地点、项目类别等。而具体项目存在于EPBS结点下，一个EPBS结点可以包含多个项目。EPBS有效地保证企业目标始终受控，并为实现项目群的范围管理打好基础。
（2）WBS（Program Work Breakdown Structure）项目群工作分解体系
项目群工作分解体系WBS是在项目实施过程中，对项目范围的一种逐级分解的层次化体系，在项目建立以后，WBS将整体项目内容逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或者工作包，以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。WBS根据项目的技术组成，反映项目管理人员对项目范围的把握。WBS指导作业的执行，作业可进一步细化其作业步骤直至工作包级别（通常为1人周工作量）。
（3）RBS（Program Resource Breakdown Structure）项目群资源分解体系
资源是指完成作业上的工作所需要企业的人、材、机以及其他东西。资源分解体系RBS是对企业内所有资源的一种层次化排列的组织方式，根据RBS建立的资源库有利于统计、分析和逐层汇总资源在项目群内所有项目的分配和负荷情况，为实现项目群的资源管理和平衡提供保证。
（4）CBS（Program Cost Breakdown Structure）项目群费用分解体系
CBS是根据项目管理需要依照预算或者成本核算体系建立的一种费用体系，用于对项目群的费用控制，WBS是基于项目技术的分解，由各作业的费用依照WBS层层汇总可以得到费用的汇总，但是这种汇总往往无法满足企业对于成本核算或者合同费用体系，如图3，CBS的建立正是为了解决这个问题，让企业各好地控制项目群内各个项目的费用。
（5）KMBS（Knowledge Management Structure）项目群知识管理体系
项目群知识管理即是以知识和知识活动为中心，对信息的获取和传播、知识的学习和运用、知识的交换及项目内部的分享结构、知识水平的提高等进行管理，促进项目各参与方系统性地利用信息内容和专家知识，提高效率、技能及响应能力，以谋求在专业知识有效利用的环境中完成项目的目标，提高业主的满意度。
（6）OBS（Program Organization Breakdown Structure）组织责任分解体系
组织责任分解体系（Organization Breakdown Structure，简称OBS）是多项目组织管理和责任落实体系的层次化排列。OBS表达的是一个统一的责任权利体系，因为这样不仅有利于清晰方便的分配管理范围和责任，而且有利于保证管理人员职责与权利保持平衡。
2.“6 BS”模式 核心运行框架
首先，复合型民用产品高科技公司的业务模式设置EPBS，在EPBS结点下建立项目。然后针对每个项目制定WBS，在WBS的指导下建作业甚至工作包。由此建立整个企业项目群和项目从宏观到微观的项目层级体系。RBS可以根据企业的资源体系来建立，往往是将内外部研发资源以及生产制造能力资源池植入企业的资源库中，并依据项目优先级给各个作业分配资源，再与工程量结合，便可生成费用。CBS分配给作业的每个资源，使之都有一个对应的CBS编码。OBS与EPBS、项目、WBS对应关联，实现责任分配、范围和权限控制。由KBS建立的企业知识库全面支持整个体系。由此也构成了项目群集成集成管理的基本框架。
3.广义网络计划技术
图3 以进度为主线的集成
如图3，利用广义的网络计划技术编制的进度计划，融入“6 BS”结构，是工作协调的基础，进度计划确定相关项目管理流程的起点与终点时间要求，不同类型的管理业务、各项目组与进度计划结合构成动态的、环环相扣的集成系统。
四、6 BS架构下集成各项业务管理实现
为使6 BS模型成为可操作的范式，不同专业或职能部门的管理业务必须与之建立良好的集成关系。如下图所示，EPBS、项目、OBS、WBS形成项目群集成管理架构，它们与以作业工序为基础的广义网络计划技术共同构成6 BS模型的核心。从质量、进度、费用等管理要素角度对项目群/项目的分解与EPBS、项目、OBS、WBS关联对应，甚至到最底层的工作包级。这样在兼顾各专业管理需求前提下，实现在主框架下的集成，从不同角度进行数据统计和分析，支持决策。下面详细说明最核心的进度成本量费集成和质量集成。
图4 6 BS与各项业务集成模式
五、结束语
大型高科技复合型公司的业务发展以及客户需求的不断增长，已经要求管理层不再满足于过去以单个项目，单个任务为管理对象的交付和运营模式，需要转型到以企业收益和企业战略目标可持续性实现的角度，综合运用现代先进的管理技术，结合信息技术的应用，借鉴先进管理思想，不断创新，才能使得企业的发展得以永续经营，从这个角度上说，项目是企业战略实施最重要的工具，而项目管理能力是每一个企业管理者所必备的能力。
摘 要：随着建筑企业项目数目的不断增加，传统单一项目管理体系已经无法满足大规模建筑企业长远发展的实际需求，所以多项目群协同管理能力成为其核心竞争力体现。传统的单一项目管理侧重于单个项目的效益，而无法从全局的角度考虑对多个项目进行有效的管理，甚至可能由于资源过于紧张而无法有效地开展项目实施。在分析了多项目群协同管理的特点的基础上，基于建筑企业的特点，从层次和组织结构、计划分级管理、资源的动态配置和绩效评估四个方面讨论了多项目群协同管理体系来改善现有的管理模式。
关键词：多项目群；工程项目管理；协同管理
一、引言
多项目群协同工程管理是近几十年来工程界的关注重点，也是整个社会的重要命题，涉及管控下的多个项目工程管理中的进度、质量和安全管理问题，同时涉及各工程领域和各工程专业以及工程管理等多方面的知识。特别是随着房地产单项目管理的不断发展和成熟，跨区域的房地产开发项目也不断增加，而通常情况下，不同的建筑企业有不同的背景和历史，不同区域的项目通常拥有不同的需求，因此对于多项目协同管理来说，无论是在组织结构和管理模式上，还是历史遗留问题上，都对建筑企业的项目管理有重要影响。多项目群的系统工程管理的重点不再仅仅是项目的质量、费用和进度，而且要关注工程的目标、对象、流程和技术等全部要素在多项目的维度上的整合管理，从而实现多个项目工程的优化协同管理。
目前我国的工程界仍然集中于单个工程的建设管理问题的研究，而忽视了多个工程各个阶段的管理，对多个工程的协同管理的基本规律的理解依然不够深刻，例如对于多项目工程的质量稳定性的保证措施的研究相对较少，甚至缺乏广泛的认识，因而导致了多个项目群管理过程中的不理性和不科学，甚至相对盲目的工程管理和执行行为。所有这一切的主要原因是由于缺乏多项目群协同管理体系的研究[1]。
本文在对传统项目工程管理的局限性和多项目群协同管理特点分析的基础上，从多项目群协同管理的层次和组织结构、多项目群项目计划分级管理、多项目群资源的动态配置管理和多项目群协同管理绩效评估四个方面分析了多项目群协同管理体系构建。
二、传统单项目工程管理的局限性
传统单项目工程管理过程中主要集中关注于单个项目在技术是否可行以及能否盈利，因此当建筑企业存在多个项目需求的时候，使用传统的单项目工程管理无法有效地捕捉各个项目进展和施工期间资源使用方面的互相影响。所以，对于拥有多个项目需求的起来来说，单纯通过传统的单项目工程管理理论和技术对工程项目进行管理并无法满足实际的管理需求。
在传统单项目工程管理中各种资源专属于特定的一个项目，因此其资源是不可调度的。这虽然在一定程度上简化了项目进度计划的安排，但是当多个项目同时开展的过程时，它无法捕捉不同项目之间可能存在资源使用方面的冲突，并且无法对资源进行合理的规划和管理，进而严重降低各种资源的使用效率和多个项目的整体项目进度。随着工程项目的需求的持续增加，同时开展多个项目是各个建筑企业的长足发展的必然趋势，而传统单项目工程管理中的资源不可调度性管理严重影响着建筑企业的长足发展战略。
随着建筑企业的规模的不断扩大，不仅存在工程项目数目的增加，工程项目的规模也将不断扩扎，而这必将涉及更多的管理人员。然后，传统的单项目工程管理中项目的各种信息相对封闭，在一定程度上阻碍了不同项目之间和相关人员之间的信息交流，无法有效地实现项目知识和资源的管理，因此增加了项目管理的难度，却又降低了项目管理的效率。这就致使多项目群的需求分析变得更模糊、项目资源不足以及项目计划无法有效控制，同时管理人员的内部也存在潜在的各种矛盾。
传统单项目工程管理以特定的单一项目为核心开展项目工程管理，以单一项目的资源使用效率和工程进度为优化目标，而无法全面集中的统筹整个建筑企业多个项目的目标和任务。同时，单项目工程管理缺乏多个项目之间交流、沟通和理解，无法满足多个项目管理的文化，并且也不能为提供清晰准确的多项目发展的战略目标。换言之，传统的单项目工程管理已经无法满足项目数目急剧增加的实际项目管理需求。
三、多项目群协同工程管理的概念
项目群是指通过相互关联的多个项目构成的一个整体，而多项目群协同管理时对项目群中的所有项目的多个参与方（投资、建设、管理、施工等各方）、多个阶段（规划、审批、招投标、施工、分包、验收、运营等）、多个管理要素（人、财、物、技术、资料等）进行统一的协调管理。项目群协同管理不仅有利于各个项目和具体目标的实现，而又有利于整体项目群的总体目标的实现。多项目群的概念包含了两层涵义：首先，多项目群也是项目群。从两者的概念对比可以看到，两者都是由相互联系的个体所构成的整体，对这个整体进行管理都能起到相似的作用；其次，多项目群又不是简单的项目群。正由于多项目群是由多个项目群组成的。而每个项目群又包含着多个项目。甚至是项目群。因此多项目群中存在着一定的结构关系，通常是层次结构，此时的多项目群也可以称之为多阶项目群。如表1所示，给出了项目群、项目的区别和关系。
表 1 项目群、项目的区别和关系
与单一项目管理不同，多项目协同管理侧重于信息的共享和理解，并且有助于建筑企业的高层确定详细具体的长期发展目标。同时，多项目协同管理实现了项目和项目群的划分，在一定程度上简化了大量项目的管理，提高了工作效率，从而可以有效地满足整个建筑企业的长期目标。项目群中的各个项目存在各种各样的关系，甚至包含特定群范围之外的相关工作的部分，这有助于对整个建筑企业的各个项目的信息的挖掘，从而针对特定的目标通过综合的协调调度实现最大收益[2]。与传统单项目工程管理相比，多项目群协同管理的主要优势包括：
（1）多项目协同管理的过程中侧重于信息沟通和知识共享，从而可以在一定程度上消除信息孤岛。伴随着网络信息技术的不断发展，通信的效率将不断增加，从而可以将更多的项目整合到统一的多项目协同管理系统中，消除不同项目应为各种各样的原因而无法沟通的状况。知识的共享也有助于对整个建筑企业的相关项目的信息和数据统计，从而为建筑企业相关领导的各种决策提供数据支持，同时在一定程度上也提高了各个项目相关信息的利用率和整体的工作效率。
（2）通过对各种各样的相关项目的统一管理，有助于整个建筑企业长远目标的制定。多项目群协同管理与整个建筑企业的战略性目标和长远规划息息相关。对于分布于不同区域的大型建筑企业来说，基于多项目群协同管理也有利于由建筑企业高层和不同地域的各个项目群中的各个项目之间信息交互。从而以分层的形式实现建筑企业高层目标和具体项目之间紧密耦合，也在一定程度上消除了单一项目管理之中项目经理的管理方面的一些困难，将具体的各个项目的项目经理与整个建筑企业的长远规划联系起来而不是仅仅与项目的效果相关联。
（3）多项目群协同工程管理通过将建筑企业的长期目标与整个社会和大环境紧密结合，可以实现项目相关的多个方面的优化，而不仅仅侧重于建筑企业的财政收入，而是可以将建筑企业的自身财务效益与整个社会的效益相结合。通过协同工程管理可以更加科学对多个项目的开展进行评估，进而为与建筑企业中各个项目相关的方面进行协同优化提供基础。
