时间：2022-05-16 10:13:19
序论：在您撰写企业人力资源二级论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的1篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
管理是企业永恒的主题,而在企业管理中,对人的管理,即企业人力资源的管理,是企业管理的根本。其宗旨就是要使企业的每一个成员——从最上层到最低层,都各得其所,各尽其才,使企业团队组织能够最大限度地发挥每个人的才能,并使每个人的才能全部地朝着有利于达到企业目标的方向发展。要实现这一宗旨,管理从最初的他律的规章、守则发展到人的自律的规范,其中起主导作用的是一种文化认同,从“要我这样做”到“我要这样做”,这种观念上的转变,文化力量的潜移默化是至关重要的。
管理作为一种文化现象由来已久。管理文化是人类在组织经济活动中长期形成的文化积淀。人是一种社会动物,人类从事生产活动和其他活动从来都是在集体基础上进行的,这就需要管理,因而,管理是一个既古老又年轻的课题,当人类学会群体劳动时,便开始为人们所注意。到现代社会,管理几乎渗透到社会各种组织机构的每一个部门,管理活动已成为我们这个时代处处可见的一种活动,而其中对人的管理又是起着决定性的作用。随着人们对人力资源管理实践活动的发展,形成了许多人力资源管理的理论,在这些理论中渗透着文化的观念。同样,企业人力资源管理实践的发展得益于企业文化理论的指导。
“企业文化”的概念由美国管理学者彼得斯(ThomasJ .peters)和沃特曼( RobertH. waterman)在合着的《寻求优势:美国最成功公司的经验》一书中系统提出。两位管理专家根据对美国最成功企业所做的调查研究分析指出,在经营的最成功的企业里居第一位的并不是严格的规章制度和利润指标,更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段,甚至也不是科学技术,而是“企业文化”。“企业文化”是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德观念和生活信念等。“企业文化”将企业内部的各种力量,特别是人力资源的管理和使用,统一于共同的指导思想和经营哲学之中,汇集于一个共同的方向,进而激发员工共同努力去完成组织的共同目标。
根据彼得斯和沃特曼的总结,美国总成功公司的“企业文化”原则为:①乐于采取行动;②接近顾客;③自主和企业家精神;④通过发挥人的因素来提高生产率;⑤领导自身力行,以价值准则为动力;⑥发挥优势,扬长避短;⑦组织结构简单,公司总部精干;⑧宽严相济,张弛结合。
美国佛罗里达大西洋管理学院教授舒适特,通过对美国大量企业的调查研究并结合现代行为科学理论,提出了通过改造“企业文化”进而改善企业人力资源管理的战略,即“A战略”。舒适特认为:以人为中心的人力资源管理将对企业未来的生产经营活动产生主要影响,只有对人力资源实施有效管理的企业,才能获得稳定向前发展的动力。因此,他在“A战略”理论中提出:①员工的工资和其它报酬应同其对企业的贡献直接挂钩;②员工所受的奖酬应与其劳动生产率挂钩;③强调沟通在人力资源管理中的作用;④对企业的经理人员进行考核评价,把有效的人力资源管理作为考核经理人员的标准;⑤定期向员工介绍有关改善人力资源管理的设想和实施方案,并使员工参与制定更进一步改善人力资源管理的计划。该理论强调:关心员工的需要是获得较高劳动生产率的关键,在任何企业内,对人的管理都应重于其他生产要素的管理,应当得到极大的首要的关注。
在美国,“企业文化”理论和“A战略”理论倡导的关于“企业文化”的思想,进一步推动了美国企业在实施人力资源管理战略中日益注重“企业文化”建设。虽然各个企业对各自的“企业文化”有不同的定义和解释,但愈来愈多的大公司日益重视建设符合企业经营哲学和经营战略的“企业文化”,以不断加强和改善企业人力资源管理。例如,创立于1911年的电脑信息业顶级公司IBM公司,以“尊重人、信任人,为用户提供最优服务及追求卓越的工作”为企业经营宗旨,这一经营宗旨就是IBM公司企业文化内核和价值观。
我国石油企业先后经历了石油、石化重组改制,各石油企业内部分离分流、减员增效等一系列重大变革,我国石油工业逐步进入了国际能源经济和能源战略的快车道。但变革的震荡还在延续,因为石油企业人员多、成本高和效率低下的状况没有根本转变,特别是具有核心竞争力的人力资源管理相对滞后。
人力资源管理的基本内涵
一、人力资源管理的定义。所谓“人力资源管理”是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程,包括人力资源的预测与规划,工作分析与设计,人力资源的维护与成本核算,人员的甄选录用、合理配置和使用,还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟,等等。
二、人力资源管理的发展趋势。从人事管理到人力资源管理,再到人力资本管理。围绕着人的管理的概念,从美国理论界和咨询界不断推陈出新说明。第一次变化的核心,在于把人力资源与物质资源区分开来。人力资源以人为载体,具有主观能动性。第二次变化的核心,则是把人力资源资本化,把人力资本和物质资本区别对待。人力资本突破边际效益递减的规律,投资收益具有可持续增值的特点,人力资本管理重视投资回报率,通过理性地投资人力资本,获得远远超出物质资本的回报。这是国际化背景下的一种必然趋势。
三、我国企业人力资源管理的特点。关系到工作人员本人、工作人员相互之间、工作人员与组织之间的事务,都是人力资源管理的内容。具体包括工作人员的吸收录用、招聘、调配、使用、培训、交流、岗位责任制(职位分类)、考核、奖惩、任免、升降、工资、福利、统计、辞退、退职、退休、抚恤和人事研究等一系列管理工作。由于人力资源管理内容的不断发展,从而出现了专门从事人力资源管理的部门。但是,我国还未实现真正意义上的人力资源管理。可以说,还处于人事管理向人力资源管理的过度阶段,似乎“人力资源管理”才是我国企业的主旋律。当然,此“人事管理”的概念,是对传统人事管理的否定之否定。国企背景的企业和民企背景的企业,区别在于国企是有历史的,无论人和事都有历史;而民企生在市场里,人和事都是面向市场的。人力资源管理的区别就在于前者只有解决历史问题,才能实实在在有发展;后者则没有历史包袱,按市场规律运作即可。
人力资源管理在公司管理中的重要性
公司人力资源管理的作用就是通过使用人才艺术去达到最大的效益。公司是独立从事商业生产和商品流通的基本经济单位,公司之间的竞争,实际上是人才之间的竞争,谁拥有人才,谁就在市场竞争的浪潮中挺立潮头。作为一名公司的领导者,首要的才能在于用人的艺术技巧。公司最大的浪费,莫过于人力资源的浪费,特别是公司员工潜在能力和工作欲望的浪费。只有高度重视人力资源管理,充分挖掘人的潜在能力,公司才能永保创新的活力;只有发展生产力,提高经济效益,才能在当今激烈竞争中求得生存发展。
过去,人力资源管理部门的工作重点,只是放在政治学习和档案记录等上面,这已不适应新形势的要求。在讲求实效相互竞争的今天,人力资源管理的主要任务是为实现公司的整体目标提供合适可用的人才,这就要求人事部门进一步加大人事制度改革的力度,建立好人才档案,搞活用人机制,为公司选拔贤能创造一个良好的工作环境,使员工用其所长、人尽其才;关心和改善员工的生活条件,使员工无后顾之忧,充分发挥自己的内在潜力。
石油企业人力资源管理中存在的主要问题
一、人力资源管理战略观缺乏。目前,石油企业人力资源管理尚未完成从传统的人事管理向人力资源管理转变和从战术管理向战略管理的转变。尽管油田改制后,国有石油企业也在人力资源管理方面作过有益的探索,如建立劳动力内部市场,干部选拔实行公开制度等。但是,现在在观念上仍然停留在战术的层面,缺乏人力资源战略观念,尤其是基层企业,人力资源管理仍停留在对人力资源进、出、管的操作层面,对员工也存在重使用轻培训的现象。在管理手段上,缺乏现代人力资源管理的技术。人力资源管理尽管实行了计算机操作,但仅限于实务操作,远未达到信息化的程度。
二、人力资源管理观念比较落后。首先,在人才观念方面,与国际着名企业肯定个人尊严的人才观相比,我国的人才观念仍停留在较低的水平上,对人才的界定不清楚,并且有传统的思维定势,没有树立“大人才”的观念,把人才圈定在高学历、高资历的范围之内。其次,由于长期受计划经济的影响,近些年来,虽然我国石油企业在人力资源管理变革方面做了大量工作,但相当一部分单位和经营管理者对人力资源重视不足,企业内没有真正形成“人力资源是第一资源”的氛围,没有建立起现代人力资源管理的理念。管理者对现代人力资源管理的理论和方 法知之甚少,一些管理者的思维甚至还停留在计划经济时代人力资源管理的旧框框里,“以人为本”的管理停留在口头上,对员工的管理过于简单、粗放。
三、缺乏科学有效的激励机制。企业人才资源开发与管理的核心就是充分调动和发挥员工的主动性、积极性和创造性,从而达到提高经济效益的目的。所谓激励就是创设满足职工各种需要的条件,激发职工的动机,使之共同实现组织目标的过程。现在石油企业各自都有不同的激励制度,但是激励制度在某些企业里用得不够好。一是没有充分认识和尊重人的需要的客观性;二是只重视企业员工的普遍性需求,而不重视个体需求的特殊性;三是只注重对员工物质的奖励而忽视对职工精神上的奖励。激励方式、方法单一,不能有效调动广大职工的积极性。
四、人力资本投入和人力资源分配不合理。面对知识经济的挑战,近年来各石油企业在人力资本投入方面加大了投资力度,员工培训工作有了一定程度的改善,但从培训的过程和结果来看,企业对培训的管理比较粗放,培训的效益需要进一步提高。由于石油企业在培训管理体制、培训机构设立、受训对象的选择、受训后管理等方面存在的一系列问题,致使石油企业在员工培训方面倾注的大量投资,回报却不高。另外,由于企业对培训效果进行考核的制度不完善,致使相当一部分人员经过培训或业务进修后,考上几个题或写上一篇论文后,就可顺利结业。至于回到原单位后,受训人员的知识、技能、态度、绩效改善如何,后续的管理体系没有建立起来。
石油企业由于长期受计划经济体制的影响,人才流动机制不完善,造成人力资源分布不合理。一方面由于石油企业单位行政级别的存在,人员被束缚在各个二级单位内,致使人才流动困难,造成部分员工无法施展才能;另一方面,企业从外部引进人才的机制还不完善。近几年来,由于减员增效,一些技术骨干离开生产岗位,石油企业新增劳动力,主要来源于高校毕业生,而企业急需的复合型人才又不能有效引进,给企业的生产与发展带来了不良的影响。
构筑石油企业人力资源管理竞争力的措施
构筑石油企业人力资源管理竞争力的关键在于变革观念、建立机制。变革什么观念?市场观念、客户观念、流程观念。建立起什么机制?吸引、激励和保留人才的机制。坚持市场化的路径,一是通过改制上市,实现股权多元化;二是建立管理者和职工持股的市场化企业;三是强化客户导向,主动参与市场竞争;四是以市场化方式,选拔、考核、激励和使用职业经理人。总之,遵循市场经济规律,遵循法人治理规则,遵循各生产要素的市场行情。
一、要树立人力资源管理战略观。
过去,石油企业人力资源管理停留在战术管理阶段,而现实要求石油企业在人力资源管理上必须突显出战略性、整体性和前瞻性等特点。人力资源部门不能再局限于对劳动力的进、出、管等事务性管理,而应该从战略决策的角度,结合企业经营方式的转变、战略的调整、行业发展趋势以及人才市场动态做出总体战略规划。要以长远的眼光做出人力资源预测和规划,尤其是专业人才要接替有序。比如,在大学毕业生引进方面,可以和石油高校合作培养,做到“预先选材、按需培养、工学交替、合作教育”,变过去盲目招聘为按需培养。在现有大量人力资源开发方面,要强化培训的功能和培训目标,有计划、有步骤地把石油企业人力资源优势(人多)转化为人才资源优势。在人力资源配置上,要建立以能为本、能级匹配的选人用人机制,真正形成人尽其才,才尽其用的用人氛围。
二、要建立起科学的选人制度。
吉姆?柯林斯的“先人后事”原则无疑是有价值的。面对经济全球化的格局,企业经营方式的转变,选用合适的人成为石油企业的第一要事。用什么样的制度选人,决定着能否选到合适的人。实践证明,用“赛马”的制度, 将比“伯乐相马”的制度更加科学合理,它将带来人才辈出的繁荣局面。
德才兼备是公司选人用人的基本条件。德——就是忠诚党的事业,具有高尚道德品质和道德修养及为公司献身的精神。才——用我国古代军事家“孙子”的话说:就是“智、信、仁、勇、严”也。智——是指一个人的聪明才智。选拔和使用人才,必须考虑到他的知识结构、专业水平、分析判断能力、以及计划和组织能力等等。根据不同岗位的要求,选拔不同智能的人才,所谓适才所适。信——包括两个方面的含义:一个是信任部属;二是深孚众望。相信群众,依靠群众,不仅是一个工作方法问题,更重要的是一个思想方法的问题。作为领导者,首先要信任群众,才能得到群众信任。领导与群众互相信任,形成真诚、谅解、团结、协作的气氛,公司才具有生命力。仁——主要重点是必须对部属体贴入微,关怀备至。人有精神方面和物质方面的各种需要,关心群众、体贴群众,使每一个人都心情舒畅地工作,才能使人的内在潜力最大限度地发挥出来。勇——一是身先士卒,吃苦在前;二是有胆有识,勇于探索,勇于开创,处事果敢。在市场经济竞争激烈的当今,观念上要不断创新,贵在一个“勇”字。严——一要严于律已;二要赏罚严明,在群众中起表率作用。
三、 要建立合理的用人制度。
人是环境的产物,也是制度的产物。无数事实证明:有什么样的管理体制, 就会有什么样的员工队伍和工作绩效。石油企业要以一种动态的观念来考虑人员与岗位的匹配问题,因为在知识经济时代,随着信息技术的广泛应用及企业经营方式的转变,人的能级水平和岗位能级结构在不断地发生变化。同时,人是有差别的,其能级变化有快有慢,新技术的不断发展及竞争条件的变化所提出的新要求,使有些岗位可能失去存在的价值,有些岗位的功能可能增加、能级提升,这些变化必然打破原来的能级匹配模式,要求建立新的能级匹配模式。石油企业只有以一种动态的观念来考虑人员与岗位之间的匹配,才能使员工获得职业发展的机会,充分发挥其主动性和创造性,使懒人变成勤快人,使勤快人变成有作为的人,企业因此获得持续发展的动力。
四、引入竞争机制,搞活人力资源管理。
市场经济的最大特点是公司的竞争,公司的竞争也就是人才的竞争,就是大浪淘沙,优胜劣汰;只有那些思想保守,不善经营,不懂管理的“南郭先生”不断被新人取代,公司才能充满活力,才能更好地生存和发展。为此,公司人力资源管理职能部门要积极搞活用人机制,不断深化公司干部人事制度改革,改进干部管理方法,建立健全干部能上能下,能进能出的充满活力的管理机制,拓宽人才视野,从根本上改变用人观念和标准。具体做法:
一是要在坚持党管干部的前提下,坚持公开、民主、竞争、择优的原则,提高职工参加干部工作的程度;二是要进一步推进干部轮岗交流工作,增强整体功能;三是要继续推进干部考核中的民主推荐、民主测验和民主评议制度,积极推行中层干部任前公示制和聘用试用期制;四是建立健全干部选拔聘用工作责任追究制度,对用人失察失误造成严重后果的要追究责任;五是坚持任人唯贤的原则,用好作风好选人,选好作风的人;改变过去那种由少数人选人,在少数人中选人的状况,变“伯乐相马”为“赛场选马”,通过竞争上岗使更多的优秀人才脱颖而出,进入干部选拔的视野;六是要制定干部“能下”的各项制度,主要是中层干部的试用期制、任期制、谈话戒勉制、末位淘汰制,使中层备干的“上”与“下”成为公司一种正常现象;七是要建立和完善中层干部“能下”的各项配套措施,对从岗位上调整下来的中层干部要区别不同情况,合理安排,继续发挥他们的作用;八是加强舆 论宣传,转变传统观念,淡化“官本位”思想,在公司中营造一种干部“能上”、“能下”的良好氛围。
人事部门在考察选拔聘用干部的时候,一定要做到全面深入,即要看工作实绩,也要看品德作风;即要了解在单位的表现,也要了解在社会生活方面的情况,组工干部要努力提高自身的基本素质,做到政治坚定、作风优良、纪律严明、业务精通。要敢于反映真实情况,自觉抵制违的干部工作原则的行为,以坚强的党性、优良的作风为公司把好用人关,并通过深化改革,有效地激活公司用人机制,使大批的德才兼备的优秀人才脱颖而出,复合型干部茁壮成长。
五、要建立科学有效的激励机制。
要制定合理的薪酬政策,以解决企业内部的公平性和外部的竞争性,薪酬要与工作绩效、员工贡献直接挂钩,体现多劳多酬、优劳优酬,使薪酬成为员工不断学习提高、不断实践创新、不断贡献业绩的激励手段。石油企业要创造员工成长和发展的空间,要关注员工的职业生涯发展,帮助员工设定职业生涯目标、制定具体的行动计划和措施,营造组织与员工共同成长的氛围,让员工对组织的未来和个人的前途充满信心
【摘 要】在中国经济快速发展的今天,民营企业、私营企业也在我国快速的成长并飞速发展,并且在我国的经济地位也在不断发生着变化,而原有的国有企业却显得渐渐跟不上发展的速度,具体原因也有很多,但是终归起来还是因为国有企业的观念、管理机制、人力资源管理等方面没有跟上发展的步伐。所以在国有企业进行一次彻底的人力资源改革已经势在必行。
【关键词】国有企业 人力资源 改革
一、国有企业存在的各种问题
(一)先进的科学管理理念和传统观念的冲突
1.企业领导者方面
企业经营者与企业利益不紧密相关,缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命,缺乏职业经营者的理性,对改善企业经营的理念、措施被动接受,行动迟缓。如大多数国营企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门,管理理念停留在传统的人事管理的阶段上。传统的人事管理制度已制约了国有企业的深化改革。由于企业经营的内、外部环境所迫,由人事管理向人力资源管理转变已成为国季淦业改革进一步深化过程中的必修之课。
2.企业员工方面
企业员工方面则是多年的传统设计、工艺生产和管理观念使他们形成习惯性思维和守旧思想,对于新的科学的管理观念很难接受,因此很多先进的科学管理模式在短期很难推广,往往因欲速求成产生很多相反结果。如近年来一些国有企业为了提高科学管理、注入新鲜血液,聘用了很多“海归”高级管理人才,但是其结果少则几个月,多则一两年,都灰溜溜地走了,其中不乏在国外名企工作过的高级管理人才。是这些人才无能吗?当然不是,是因为没有施展才能的平台,所以很难有所作为。因此科学理念的引进需要长期人力资源管理平台的搭建。
(二)企业行为政府化,潜意识中政治气氛浓厚,重“名”而不重“实”
这种行为在国有企业较为严重,如管理者的考核任命强调政治表现,但有些业务骨干却因为不善拉关系而受到冷遇,“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。
(三)领导更换频繁,导致企业行为明显短期化,只重眼前利益
国企领导较少考虑到战略、文化层次,即使制定了战略目标,也不能保证它在下一任内的延续性,相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。还有就是只想到自己这一任的利益,根本不把企业长远利益考虑在内。
(四)缺乏一个现代化的人力资源管理机构
许多国有企业已将原来的人事处、人事科更名为人力资源部,其中部分企业已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值,但是相当一部分企业只是形式上的改动,换汤不换药,与原来无实质性的差异,从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的任用制度基本沿用传统的方法。对人力资源管理的引进,又较普遍地模仿西方经验,只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序,忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。
(五)人力资源投资严重不足,员工素质难以适应市场经济要求
由于国有企业在我国存在的时间较长,各种观念还没有把人力资源投资纳入在内,对员工的投资就更谈不上,这样就导致了企业员工的素质难以适应市场经济的发展要求。还有就是企业缺乏对员工进行岗位培训和岗位教育,没有从长远的角度为企业培养人才,储备人才,没有意识到人力资源投资其实是企业一项长期而有效的投资,只是考虑到了企业眼前的效益。
(六)激励机制不完善,职工积极性难以调动
国有企业包袱沉重,矛盾重重。员工工作消极,工作缺乏主动性;合作能力差,缺乏团队协作精神;时间观念差,纪律松散;工作责任心不强,员工间、部门间扯皮现象严重等等。许多问题不是一时采取某个措施能解决。因此许多企业领导也无可奈何,进行管理制度创新热情不足。为保证能计划、有效地完成流程,合理的控制成本、费用,最大限度地发挥企业的人力、物力价值,达到企业年度战略目标,国有企业必须建立科学、合理的绩效管理制度和高效、实用的员工激励措施。
(七)企业文化建设范围狭窄,内容陈旧,对员工的凝聚力微弱
多数企业对企业文化的理解还很肤浅,也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象,不能吸引企业外部的优秀人才。
(八)领导者本身的素质和管理水平也亟待提高
二、市场经济条件下的改革方案
(一)现代市场竞争也就是人的竞争,人力资源管理在现代企业中扮演着越来越重要的角色。国外企业普遍认识到企业人力资源部门对组织整体效率和获利能力能起到重要的影响力,积极致力于对企业人力资源管理体系的完善。但是,十几年的企业改革并没有使我国国有企业摆脱传统计划经济体制形成的人事管理体系。企业人事部门仍然是一个非生产性的行政职能部门,难以形成和维系高素质的职工队伍。一方面,传统的人事管理缺乏科学性和前瞻性,无法有效提高职工素质,从而提高企业生产力;另一方面,传统的人事管理无力保留住优秀的人才,导致国有企业人才流失严重。因此,大力加强国有企业人力资源管理体系建设,提高人力资
源素质,是当前国企改革,特别是现代企业制度建设的一项重要工作。
(二)发展是硬道理,没有科学管理理念肯定不行,那么如何引进呢?人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情,它是全体员工共同的管理。它需要公司高层的大力支持,中层的参与,基层的广大认同。首先说服并得到高层得到支持,然后定期的反复向基层宣贯、培训,得到广大认同,打好一定的平台,最后通过中层参与,分阶段渐进式实施。同时通过反复调研、调整达到预期要求。就像“华为的冬天”一文说过技术的引进需要经过先僵化再优化再固化的长期过程,同样科学的管理理念的引进更需要这样一个长期的发展过程。
(三)建设现代企业制度改革不仅是制度创新,同时也包括组织建设。人力资源管理是现代企业管理的有机组成部分。建立科学的人力资源管理体系是现代企业制度改革的内在要求。从过去行政性人事管理向现代企业人力资源转变,需要在观念、体制、组织上对政府机构和企业进行改革。建立国有企业的人力资源管理体系,首先需要改变传统计划经济体制下的人事管理观念。在越来越激烈的市场竞争中,企业间的差异已逐渐由物质资本差异性转变为人力资源差异性。
可以说,人力资源管理是现代市场竞争的必然结果。但是,国有企业人事管理部门的运作并不以市场竞争为导向,管理被动且缺乏目的性。转变传统人事管理观念,要求企业人事管理以企业发展目标为指导,认识到人力资源管理是企业成败的重要影响因素,树立人事管理的市场观,使人事管理部门有目的地、主动地和有效地完成各项管理职能,从而实现企业战略。
(四)建立国有企业的人力资源管理体系,要求政企分开,实现劳动力的自由流动。劳动力的自由流动是人力资源管理体系得以运行的条件,企业只有在较完善的劳动力市场上才能自由地找到所需要的职工,各种人才也才能自由地选择合适的企业。同时,劳动力的自由流动也给企业和职工以压力,促使企业不断优化其人力资源管理体系以保留住优秀的人才,使企业职工不断努力提高自身素质以适应企业的要求。虽然国有企业在用工用人制度上已有部分自主权,但人事管理上仍然政企不分,国有企业人事部门既对企业负责,又对政府劳动人事部门负责,职工存在就业刚性,严重阻碍了劳动力的自由流动。因此,必须彻底改革国有企业人事管理制度,实现政企分开和劳动力的自由流动,完善劳动力市场,使企业面向市场,根据企业经营需要对人力资源进行自主管理。转变政府劳动人事部门职能,积极帮助企业人力资源管理体系的建设。在实现政企分开以后,政府劳动人事部门的职能也应发生相应的变化,从过去直接参与企业人事管理转变为为企业的人力资源管理提供各种服务。
(五)由于人力资源管理体系是国有企业面临的崭新课题,政府部门可以利用专家和信息优势,广泛吸取国外先进企业人力资源管理体系的优点,结合中国国情,建立我国自己科学的人力资源管理体系模式并向企业介绍和推广。同时,政府劳动人事部门还可为国有企业在建立人力资源管理体系过程中提供专家服务和专业人员培训,人员选拔能力测试题库建设等技术服务。加强国有企业人力资源管理的组织建设,健全人力资源管理功能。
(六)为了适应人力资源管理的需要,还必须对国有企业的人事机构进行改革。重新确定人事部门在企业中的定位和作用,根据人力资源管理的三大功能对人力资源管理部门的职能进行重新划分并建立相应的组织结构。以企业发展目标为指导,采用科学的方法健全人力资源的招募、选拔、培训、评估、.激励以及奖惩制度,提高人力资源管理效率,实现职工个人发展与企业发展的统一。资源管理部门形成有力的补充,有利于企业人力资源管理水平的提高。
(七)此外,建立国有企业人力资源管理系统,还应鼓励和支持人力资源管理专业机构的发展。人力资源管理是一项专业性很强的工作,企业往往由于缺乏专业技术力量而在进行人力资源管理中求助于一些专业机构。例如人员的培训,国外企业十分注重 对企业职员的培训,但一般只有一些大型企业拥有自己的培训中心,广大的中小企业则依赖于顾问机构对其职工进行培训。人力资源管理专业机构的发展,对企业的人力资源管理部门形成有力的补充,有利于企业人力资源管理水平的提高。
(八)在国有企业建立科学合理的绩效管理制度和高效实用的员工激励措施也是十分必要和迫切的。目前常用的激励方法有物质激励、培训激励、精神激励、目标激励、参与激励、情感激励、晋升激励、荣誉激励、榜样激励。我们知道根据马斯洛心理学原理人的需求从低到高层次包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、个人价值成就需求。不同年龄、不同文化层次、不同价值观、不同职务和经济地位的人对需求的要求是不同的。也就是说上述的五层次需求在他们内心的地位、重要性是各不同的,哪种需求在他们身上占的比重大,哪种需求就的给予对他们获得的满足感就大,换句话说就是达到的激励效果好。国有制造企业的激励不仅是对个人的激励,更是对所有员工的激励,要考虑员工的个体性,也要考虑部门、企业的整体性。激励是把双刃剑,使用不当,不但对员工没有激励性,反而对员工起到负面作用。因此把握企业不同部门人员的需求是关键,根据需求进行整体激励、部门激励、个人激励,定期地、经常的与员工沟通,进行员工满意度调查是不可缺少的,它是激励措施高效运行的强有利保证,同时要注意激励的公平、公正性。要根据部门分工不同及个人需求不同,部门、个人激励方法的权重比例也要随之变化。
(九)加强计算机网络化、数据化建设,使资源共享高效化。在产业信息化的今天跟上时代潮流的发展是硬道理。企业对各种信息的要求越来越高——来源广、及时、准确、快速。不仅要求内部相互传递要畅通无阻,外部传递更要迅猛、快捷,计算机的网络化、数据化建设成为必然。因此现在国有企业相应地应该建立自己的内部局域网和外部网、0A系统、人力资源部的HRP系统、财务部的管理系统、技术部门的PDM系统以及生产部门的物流系统等等。这些系统的建立使的企业变成高效率的无纸化办公有机整体,同时各部门计算机数据化建设使得各部门工作大大高效化。公司的外部网络建设使得公司集团内部、行业间及与政府部门业务更加高效。此外,计算机网络化、数据化建设要求系统的稳定性、安全性、数据的准确性、更新的及时性很高,因此处于信息化发展中的国有企业,在信息化建设过程中要加强网络及安全维护队伍建设,同时在各个部门设计专门的数据化更新、维护信息管理人员。
在社会化分工越来越细的今天,某项工作很难再由个人单独完成,团队的整体协作非常重要。所以资源的共享,部门员工的整体协作精神,领导的整体团队意识、团队管理显的尤为重要。而这些就需要有一个强大的系统来支持。
(十)重视企业文化的建设。企业文化的核心是企业成员的思想观念,它决定着企业成员 的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说,看起来不是最直接的因素,但却是最持久的决定因素。目前,多数国有企业对企业文化的理解还很肤浅,也没有明确的价值观,由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而显得僵化、保守、流于形式。从员工的角度来看,也就没有提高自身的外部推动力,员工的思想价值观念的形成更多的是受社会的影响及员工之间的潜移默化,良莠不齐,致使企业文化在一个企业中所具有的凝聚力功能、激励功能、约束力功能未能很好地挖掘出来。对于多数国有企业而言,企业文化的建设重点是首先要解除旧有观念,习惯以及制度的束傅,然后建立企业的共同愿景,让员工和企业紧紧的结合在一起。
再有就是我们的国有企业领导一定要转变旧有观念,在用人制度、管理企业中不要只顾眼前利益,要不断创新才能使我们的国有企业得到更好的发展。
三、结论
由此看来,国有企业要实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变,就要树立以人为本的管理思想,高度重视人力资源;加快人力资源管理科学化进程;加强人力资源管理队伍建设,提高人力资源管理水平;加强人力资源的培训与开发,使本企业的人力资源成为企业持久的竞争优势;建立有效的物质激励机制,激发员工的工作积极性;建立有效的精神激励机制,加强企业文化的建设,营造良好的企业文化氛围。
综上所述,国有企业在不适应现代企业发展的情况下,经历着改制、重组等不断的改革、变新,虽然在变革中存在着很多阻力,存在很多问题,很多地方还不成熟、不完善,但是运用现代化的管理方法、理念去发展它、进化它的方向是没有错的。由于观念的冲突、价值的取向不同、国有企业发展的现状,要建立有中国特色的现代化国有企业人力资源管理,需要给它充足的时间。但随着人们思想文化素质的不断提高,当今中国经济的稳步发展,我们相信国有企业现代化的人力资源管理建设的实现不会很远。
[摘要] 将蚂蚁算法应用于求解人力资源指派问题,并提出了改进算法用以提高全局搜索能力,文章介绍了基于蚂蚁算法的人力资源指派策略,给出求解问题的数学描述,最后通过实例对算法进行仿真测试。
[关键词] 人力资源指派 蚂蚁算法 正反馈问题 自适应扰动机制
中小型企业是我国市场经济中一个重要的市场主体,在国民经济中占有越来越大的比重,成为我国经济发展新的增长点,然而,众多的中小型企业在依靠其灵活机制不断取得效益的同时,也遇到了不少问题。其中,人力资源指派就是一个常常让企业领导层感到棘手的问题。人力资源指派(assignment problem),是一类典型的组合优化问题,在工作分配、生产安排等方面都有广泛的应用。在现实生活中,有各种性质的指派问题,例如有若干项工作需要分配给若干人(或部门)来完成;有若干台机器被指派来完成若干项目等等。它们的基本要求是在满足特定的指派要求条件下,使指派方案的总体效果最佳。文章提出了一种改进的蚂蚁算法,通过实证分析,可以合理地协调诸如此类的NP—Complete问题。
一、中小型企业人力资源指派存在的问题
随着我国经济体系的逐步完善,国内商业气氛日趋成熟,同时在我国加入WTO后经济的进一步腾飞,使得许多企业也应运而生,同时带来的还有机遇与挑战。由于我国中小型企业的发展过快,缺乏相应的战略上的深思熟虑,具体表现:
其一,人力资源配置不科学。配置不科学是目前中小型企业人力资源指派存在的主要问题。在人员配置上,存在人员富余,从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和专一多能人才不足;在配制方式上,存在任人唯亲,而不是任人唯贤。
其二,机制落后,造成人力资源浪费。在指派中,不注意人力资源的战略性调配,不考虑企业长远发展的需要,没有合理的指派机制,不重视员工的职业生涯设计,导致企业人才的严重浪费。
其三,人力资源管理人员角色定位不准。人力资源指派的工作很容易被理解为“谁能做谁就去做”,因而在指派任务时,或者是随便安排一位非技术人员,或者是将不适合某一岗位的人暂且调动去完成被指派任务。许多企业的人力资源管理人员没有将工作的重点放在战略性规划、管理技术协调和人力资源指派上,角色定位严重不准。
在对人力资源这一核心竞争力的任用和培养上缺乏可塑性,多为任人为亲或通过关系来任用人,造成从业者素质不高、职业化行为程度低,专业知识、技巧缺乏。同时还由于缺乏规范化的运作,缺乏专业分工、依靠经验、感觉运作,造成了企业社会诚信度低、公益形象弱的问题。从而导致在现代商业竟争环境日趋恶劣的情况下,企业往往显得有些举步维艰。
二、问题的解决方案
中小型企业由于其存在的特殊性,管理者往往在人力资源指派方面给予的关注不够。只重视生产,而没有充分考虑到企业人力资源合理调度上的重要性,这就造成了中小型企业不能很好地事尽其才、人尽其用。
蚂蚁算法具有正反馈、分布式计算和建设以及的贪婪的启发式等特点,是一种新的通用的启发式算法,能够合理地解决中小型企业优化配置的问题。目前研究最多的是将其用于求解TSP(traveling salesman problem)问题以及其他一些问题,尚未有人将其应用于解决人力资源调度问题。笔者将其应用于求解一类人力资源调度问题,并提出了一种改进的蚂蚁算法,以提高其全局搜索能力。
1.蚂蚁算法概述
蚂蚁算法(ant algorithm),又称蚁群算法,是一种源于大自然生物世界中的新的仿生物算法。初步研究表明蚂蚁算法在求解复杂组合优化问题方面具有并行化、正反馈等先天优点。
人力资源指派问题就是:指派n个人去完成n项工作的同时寻找出一个最优指派方案,属于一类资源优化组合的问题。我们应用蚂蚁算法,指派蚂蚁去完成以前完成过并且绩效较好的工作,并以正反馈的方式,逐渐形成最优或近似最优的指派方案。(在蚂蚁算法中,我们不关心蚂蚁种群的仿真问题,只是使用人工蚂蚁作为一种优化工具,本文中的蚂蚁指代的是人力资源指派中人的因素。)
初始时刻随机放置n只蚂蚁到n个任务上,每只蚂蚁仅能承担n项工作中的一项,每项工作仅能由一只蚂蚁来完成。在本问题上,引入作为各个人的启发因子、表示在第i只蚂蚁完成第j项工作的熟悉程度(信息素)、表示在被指派人完成项目的概率。则有:
其中为可调系数,分别表示与先前工作的循环中由第i只蚂蚁完成第j项工作的熟悉程度的量及第i只蚂蚁完成第j项工作的相关系数。
2.算法改进
(1)信息素(熟悉程度)会随着时间的推移而逐渐衰减,也就是说蚂蚁完成任务的熟悉程度会随时间的推移而衰减,用P表示信息素的持久性(0
表示第k只蚂蚁在本次循环中对任务和任务之间的熟悉程度的增量,其计算方法根据具体的计算模型而。在最常用的ant cycle system模型中:为一常数,为第k只蚂蚁在本次循环中所走路径的效率。
(2)由于蚂蚁算法使用了局部搜索法,很可能陷入局部极大值(或局部极小值)的陷阱,而得不到问题的最优解,因此引入“自适应扰动机制”,即对算法进行调整,使其在一定范围内只接受优化迭代的准则,从而跳出了局部极值的怪圈。为了增大搜索空间,人为地对模型加一定的扰动,其模型改进为:
g为扰动强度,根据每次循环的最优解的情况对其进行调整,为最大扰动强度。
三、实证分析
案例:假设某公司指派4人去完成四项工作,分别为:任务1、任务2、任务3、任务4。每个人仅限完成一项工作,其耗时为:
如何进行指派可使耗时最短?
首先,随机指派一人完成一项工作,从而达到局部最优。然后,不考虑任何扰动因素对其他任务进行指派,其时间矩阵为:
经过蚂蚁算法运算所得指派矩阵为:,此时总耗时为73。
然后,考虑扰动因素对指派的干扰,从而对整个指派环节进行调整,经过优化后的蚂蚁算法得指派矩阵为:,总耗时为70。
结论:所得最优指派为员工A去完成任务1,员工B去完成任务4,员工C去完成任务3,员工D去完成任务2。
四、结束语
蚂蚁算法作为一种新型的启发式随机
搜索算法,虽然出现的时间不长。但是它是人们对自然界中真实的蚁群集体行为的启发和提炼。单个蚂蚁的行为很简单,能力也很有限,但是就是这样简单拿到个体所组成的蚂蚁群体却显示出惊人的寻优潜力,能过完成复杂的任务,而且能够适应环境的变化,不断的调整自己,最终显示了它在求解NP—Complete问题上的优势。可以从根本上帮助企业从高层管理者到基层操作者要在思想根源上认识到科学化管理对企业发展的重要性,以及以此进一步提高企业经济效益和社会效益的重要性;完善企业信息化建设的运作机制以及科学化管理和建设工作。
一、前言
石油领域的开发工作一直以来是关注的焦点,而如何使将其依附的石油企业的人力资源管理做好则显得至关重要。如今,我国的石油企业面临着日益严峻的市场环境,各个石油企业能否在激烈的市场竞争中胜出,如何做到“人尽其能、物尽其用”在很大程度上取决于企业是否拥有高水平的人力资源管理。科学合理的人力资源管理吸引更多的外部人才,保留和激励职工的生产积极性,有助于打造优秀雇主品牌推动企业的长远发展,同时还有助于提升企业的市场竞争力。既然人力资源管理如此的重要,石油企业自身要取得长远发展就要高度重视人力资源管理工作。
二、简析石油企业中人力资源管理的现状
尽管石油企业在发展中取得了一些成就,其人力资源管理水平也在不断的提高,但其人力资源的管理中还是存在着不少的问题与不足,从而影响石油企业的长远发展。现从宏观角度对石油企业人力资源观的现状做以简要的分析,了解其发展空间和方向,以期提高人力资源的管理水平。
在石油企业的人力资源管理方面,其主要问题具体有以下几点:
第一,人力资源计划的缺失。在我国石油企业的人力资源管理中普遍存在的问题之一就是缺乏科学合理的人力资源计划。我国的石油企业的员工规模浩大,但是劳动生产率和人均效益却普遍偏低,人力资源管理缺乏系统的、科学的、合理的人力资源规划。造成了人力资源的浪费,挖掘不出员工本身的潜能及创造价值。
第二,员工的实际培训形式化严重。目前,许多企业都声称在企业内部会培训员工来提升员工工作技能,但在实际的培训过程中一些石油企业管理者着眼于眼前利益,不重视员工的培训工作,例如缺乏科学的员工培训规划、缺乏员工培训的资金保障,在有限的培训活动中,培训内容选择不当、培训方法不科学等问题严重,使得承诺与实际管理相脱节,造成员工培训形式化严重,培训效果不佳。
第三,人员激励不尽合理,用人机制不够灵活和人力资源结构不合理。每个企业在管理上都会采取一些激励机制来留住人才、提高员工的生产积极性。石油企业的人力资源管理也不例外,但是仍存有一些不合理之处,如缺乏留住人才的激励机制而造成了人才的流失,石油企业对人力资源的利用率低;造成了人才普遍浪费,企业缺乏了适应自身特点和市场经济特点的激励机制;许多员工对人力资源的管理工作认识不深;同时薪酬缺乏公平性,分配的机制制度落后,收入分配不合理,尤其是物质激励的不公平会严重影响了员工的工作情绪,重创员工工作的热情。
三、简析如何做好石油企业的人力资源管理工作
对石油企业人力资源管理工作的现状进行分析,目的找寻提高人力资源管理水平的方法和途径,加强对人力资源的管理,使得各种资源都能得到最大限度优化配置。
以下针对石油企业人力资源管理的现状,就如何石油企业的人力资源管理水平,提一些方法与改进措施,仅供参考:
第一,建立健全科学合理的人力资源规划,树立“以人为本”观念。做好人力资源需求的预测环节,挖掘各种人力资源的潜能并分配其以合适的岗位,做好人力资源管理各个环节的工作,创造“公开、公正、公平”的用人环境,尊重并善于发现人才。同时要确保人力资源规划工作及其管理工作有条不紊,保证企业可以获取适当数量和质量的人才,充实企业内部的无形资产,积蓄石油企业得以长远发展能量保障和智力支持。
第二,规范人员招聘工作,强化员工培训。补充空缺职位人员选取的有效途径就是人才招聘工作,外部招聘人才可以为企业带来新鲜的血液、能量和活力。严格遵守人才招聘的相应的规章制度和规范程序,本着公平、公正的原则,将那些能真正认同企业文化、满足岗位要求的人才招聘到企业中来。例如长庆油田的人力资源招聘与预估的做法值得推崇和学习。同时对吸收来的人才进行真正地培训,尤其是一线员工的培训工作更要认真对待、加大投入培训的力度和资金保障,制度科学合理的人才培训计划和培训方法,确保能够取得预期的培训效果。
第三,健全人员激励机制、薪酬体系和管理考核制度。人才激励机制建立的目的就是为了调动员工生产的积极性和主动性,使人尽其才,发挥其潜能和创造价值。大庆油田采用物质激励与精神激励并重的方法,调动了员工生产的热情和获得了员工的职业忠诚度,取得了良好的效果。同时企业管理者要知人善任、任人唯贤,加强对员工的职业培养,结合石油企业的实际情况对员工进行重点的培养,充分挖掘人才的潜能,发挥其员工的智慧与创造力。同时,要建立与现代企业相符合的管理制度与考核制度,奖罚分明,使薪酬体系更科学更合理。
四、结语
企业之间的竞争归根结底是人才的竞争,如何留住人才,优化配置人力资源,发挥人才潜在的智慧与创造力,是企业发展壮大的不竭动力。石油企业如何在激烈的市场竞争环境中生存并发展,需要人才资源作为精神动力与智力支持,需要提高人力资源管理的管理水平,以人为本,从而使石油企业在未来的发展中能够走得更稳、更长久。
我国大多数民营企业 是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料,民营企业内部普遍实行家族制管理,已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作,9.8%负责购销,已成年子女20。3%在本企业做管理工作,13.8%负责购销。
而在亚洲,由于市场 经济 发展 的时间不长,约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是,李嘉诚父子成功的故事为许多人津津乐道。
家族企业“打虎亲兄弟,上阵父子兵”,公司治理结构在一段时间内反而显得简单,但同时也埋下了隐患。在企业做大后,原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当,有可能引发内部争权夺利,不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。许多暴露出的 问题 表明, 中国 的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。
一、民营企业人力资源管理的现状
民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳,加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限,引进并留住人才有一定的难度,使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细 分析 不难发现,民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力,具体表现在以下几个方面:
(一)缺乏正确的人力资源管理观念
民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解,人力资源管理的基本观点是:建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流,重视公司文化和凝聚力,培养员工对公司的责任和认同感。而 目前 我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面,以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责,谋求人与事相宜为目标,以事为中心,要求人去适应事,强调使用而轻培育,将人视为成本算人头账,而不算人力资本账,使人力资源管理水平停留在较低的层次上。
(二)缺乏人力资源战略规划
近年来,民营企业的发展迅速,人力资源呈现供不应求的局面,尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。作为一个企业不能等到用人时才去找人,而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。谁是企业未来的领导人?谁是企业未来的“领头羊”?这是每一个民企老板必须经常思考的问题。许多民营企业业主存在功利主义,有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑,对人才只用不养,缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上,不能有效地挖掘员工潜能,更是对员工积极性和创造性的极大挫伤,其后果必然极大的阻碍了企业自身的发展。
(三)员工流失快,人才稳定难
在 现代 市场经济条件下,人才流动速度越来越快,机制越来越灵活。很多民营企业老板认为只要有钱,不愁在市场上找不到人。可是他偏偏忘了,骨干人员的离去,带走的不仅是技术、市场及其它资源,而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感,使得员工心态不稳,进而引发“跳槽”,整个员工队伍流失加大,甚至导致高层管理人员的流失过快。严重 影响 了士气及整个组织气氛。有资料表明,我国民营企业员工跳槽现象十分严重,有的企业员工流失率达25%,以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循环中。这一方面加大了人力资本损耗,使人力成本上升;另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持,影响了企业战略目标的实现,损害了企业的形象。对企业来讲,人才队伍的相对稳定是必要的,流动异常,不利于工作的延续和事业的发展。
(四)人员招聘不规范, 方法 单一
人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和 科学 性。而我国相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程,在招聘时没有详尽周密的招聘计划,其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才,这样既费时,又费力,造成了招聘成本过高,而且企业难以招到满意的人才。
另外,大多数民营企业在招聘时,往往采用传统的面试法,很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。面试法具有简单、直观、节省时间的特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的;加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时,往往凭经验办事,重学历不重能力。重应聘者的言谈,不注重考察实绩,甚至以貌取人。可以想象,这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢?
(五)管理人员素质偏低
在知识经济 时代 ,对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与壮大,接踵而来的问题是人才的缺乏,尤其是缺乏高素质的管理人才。目前民营企业管理人员的现状是:
1. 历不高
除了一些集团化发展的企业及一些从事高 科技 行业的人才素质较高之外,由于民营企业大多数是家族式管理,其管理人员多是家族成员或企业的创业元老,而他们当中大部分的学历偏低。
2. 缺乏现代企业管理的基本知识
一般来说在民营企业中从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识,不大懂得按
现代企业制度运行企业,在管理方式上,大部分仍处于经验管理阶段。
(3)专业结构单一,复合型的管理人才少
尤其在一些民营高科技企业中,大部分管理人员都是单纯学技术出身的,知识结构太单一,缺乏必要的相关管理知识。
民营企业如何拓宽提高人才素质途径的渠道,如何通过科学配置,整合人力资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐,就显得非常重要。
(六)人才晋升难,发展空间小
由于大多数民营企业属于家族式企业,因此,在人才选用和晋升时,最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面,企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展,急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心,能否忠于企业,忠于职守。在这种心理影响下, 导致企业以家族成员利益为中心,企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士,从而造成近亲繁殖。相应地,则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用,把人才手脚捆起来跳舞。在晋升、培训机会的分配与安排上,不是以员工的能力与实际需要为标准,而是将外聘人员当作“外人”,一律拒之门外。
(七)强调管理,忽视激励
大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段,过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定,忽视了建立和健全有效的企业激励机制。现代企业的人力资源管理更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用,把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧,激发出每个人内在的活力,使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态,把潜能最大限度地释放出来。
目前许多民营企业认识到了人才的重要性,并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才,但在对人才资源管理的过程中,单一地以增加报酬激励员工的工作激情,忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等),忽视良好的企业组织环境的培育,使得企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感。
(八)注重培训的形式和数量,忽视培训的 内容 和质量
随着民营企业的不断发展壮大,企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段,许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训,结果却是受训者对培训内容兴趣不大,参训的积极性不高,培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显,培训的整体效果并不理想。 究其原因在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头,脚痛医脚”,具有被动性、临时性和片面性,缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。只图完成任务,办了多少期班、培训了多少人,至于为了适应企业的发展所应该做哪些培训缺乏深刻的理解和认识。缺乏培训要求的调查,并且缺乏培训体系的规划,培训手段落后,培训形式单调,培训方法不适应成人 学习 特点,培训者专业化素质不高,培训资料和教材缺乏,培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。
(九)人事法规政策淡漠
我国民营企业中,由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性,而对人力资源管理的重要性认识较少,所以选用人力资源管理人士随意性很强。这些人力资源管理者基本上身兼多职,既不懂劳动人事政策,又没有劳动人事管理专业知识和经验,在管理上根本不考虑人事法规政策,完全依照老板的旨意行事,老板让怎么干就怎么干,企业的建章建制、医疗保险、 社会 保险等管理也不健全。该与员工签订劳动合同的不签,该给员工交纳社会保险的不缴,由于劳动力市场的买方特点,员工只得接受不合理条件的限制,这就使员工缺乏归属感、稳定感,增加了员工的流失率。更有部分民营企业为了点滴的局部小利,经常大规模的换人,造成人员流失率大20%,员工的基础队伍不稳,事业发展受到影响。有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长,企业将要给予其较多的福利待遇,而有意借故解雇资深员工,伤害了一些员工的感情。
[摘要] 近年来,管理界把劳动力视为一种能动资源来看待,即人力资源。随着知识经济的来临,国际竞争日趋激烈,人力资源管理在企业管理中的作用越来越大。本文全面分析了目前国有企业人力资源管理的现状和存在的问题,并结合广东省委书记的《继续解放思想,坚持改革开放,努力争当实践科学发展观的排头兵》的讲话精神,对如何进行国有企业人力资源管理进行了深入的探讨,提出了解决问题的对策。
[关键词] 国有企业 人力资源管理 解放思想
进入21世纪,世界经济全球化趋势加强,科技发展日新月异,各国综合国力竞争的实质正演变为人力资源的竞争。在新世纪进一步做好我国国有企业人力资源管理工作,完善我国国有企业人力资源的管理制度是搞活国有企业、提高我国综合国力的当务之急。2007年12月25日,广东省委书记发表了《继续解放思想,坚持改革开放,努力争当实践科学发展观的排头兵》的讲话,在讲话中反复强调解放思想,为广东省经济建设和国有企业深入改革打了一剂强心针。我们必须在国有企业人力资源管理问题上“解放思想,转变观念”,成为“实践科学发展观的排头兵”。
一、我国国有企业人力资源管理的现状
随着改革开放的深入发展,我国国有企业对人力资源管理的重视程度日益提高,在人力资源改革方面取得了显着的进步,促进了经济的快速发展。但是与发达国家相比,我国国有企业人力资源管理水平还有很大差距。尤其是我国的国有企业由于本身固有的弊病,人力资源的使用管理更是存在很多问题,无法充分发挥其对国民经济的中流砥柱作用。
1.国企人力资源管理停留在传统人事管理的层面
当前,国企人力资源管理部门实现了管理方式的现代化和岗位的权责明确化,人事制度、薪酬福利制度、培训考核制度也相对完善。但是,这些仍然属于行政事务性工作的范畴。国有企业人力资源管理机构的部门职能并没有实质性的改变,“说起来都是战略性,干起来全是事务性”,人力资源管理工作过于细化,几乎不涉及人力资源的发展规划、员工发展、组织变革等战略性管理工作。总之,国有企业人力资源管理部门职能忽视了战略性的定位,缺乏对管理工作全局性的统筹规划。
2.国企员工综合素质不高且普遍缺乏创新精神
在市场经济条件下,企业的核心竞争力来自于企业的创新力,而企业的创新力主要取决于员工的知识储备和综合素质。但是多数国有企业并没有认识到创新能力作为一种战略性资源的重要性,不重视员工的培训和继续教育,不重视员工的综合素质的提高。即使有些国有企业组织了培训,也往往收不到实效,主要是目前针对员工的培训体制都有很多不足之处,表现在培训内容陈旧、形式单一,重视岗前培训、忽视员工职业发展培训,缺乏沟通技巧、团队精神等素质培训,这就直接导致了国企工人素质普遍不高,严重缺乏创新精神,无法为国有企业的发展注入活力。
3.国有企业人才流失现象严重
目前,我国国有企业人力资源管理水平不高,人才闲置、浪费、流失现象惊人,给企业生产和管理带来了严重的负面影响。特别近几年随着对外开放的深入和价值观念多元化趋势的加快,人们的独立意识和自主观念增强,很多国有企业优秀人才流向民营企业、三资企业,或者选择自主创业。这种人才流失已经不再局限于某个行业,而是一种全盘性的流失。这种流失不仅造成了国有企业人才投入成本无法收回,而且增加了人才重置的成本,使国有企业负担加重,严重制约了国有企业其他各项改革的进行。
二、国有企业人力资源管理问题的成因
目前国有企业人力资源管理存在上述问题的原因是多方面的,总的来说有以下几点。
1.人力资源管理的观念和认识落后
目前,我国大多数国有企业普遍存在进行企业经营战略规划时忽略人力资源规划的倾向,在进行人力资源管理工作时普遍缺乏“以人为本”的战略性管理理念。当前,很多国有企业的人力资源管理还处于以事为中心的阶段,把人视为一种成本,只注重使用和控制,不注重投入。在选人、用人的观念上,计划经济的用人机制和管理模式依然存在,忽略了员工的差异性、个性和创造性扼杀了员工的创新热情。
2.人力资源管理制度不健全或不科学
企业要有活力,离不开人才的合理流动和人才不断的自我提高。我国国有企业长期忽视制度管理,企业缺乏“能上能下,能进能出”竞争机制和人才流动机制,人才培训机制和人才激励机制不够健全。由于制度不健全导致很多政策和措施落实不到位,管理水平无法提高。在这种情况下,机构臃肿,优秀人才流失,员工素质低下,企业运作效率整体低下,积极性受到压抑,不能充分发挥创造性和积极性。在这种情况下,国有企业制定的一些吸引人才、留住人才的政策性文件在执行中大打折扣,甚至造成负面影响。三、改进和加强国企人力资源管理的对策探讨
广东省委书记发表了《继续解放思想,坚持改革开放,努力争当实践科学发展观的排头兵》的讲话反复强调解放思想,改革观念,大力倡导“以人为本”的科学发展观,要求克服狭隘视野,树立世界眼光,对于我们解决当前国有企业面临的各种问题提供了策略性指导。我们必须在人力资源管理过程中大胆创新,开拓进取,开创国有企业人力资源管理改革的新局面。
1.树立“以人为本”的管理理念,做好人力资源规划
国企要生存
要发展,就必须树立“以人为本”的管理理念。“以人为本”是科学发展观的核心,“以人为本”的人力资源管理理念是把人作为管理工作的核心和动力,主要体现为:充分尊重知识、尊重人才,充分发挥员工的积极性和创造性;在工作中充分考虑到员工的成长和价值,满足使员工的利益。国有企业只有确立了这种人力资源管理理念,才谈得上运用科学的管理方法进行全面的人力资源管理与开发。企业才会有着不断发展的动力。
同时,国有企业要充分认识到人力资源战略管理的重要性。人力资源战略管理是企业战略管理的重要组成部分,对实现企业总体发展战略有着巨大的支持推动作用,这就要求企业一方面将其纳入企业经营战略,另一方面,应以企业战略为指导、以企业目标为方向来制定人力资源管理战略。
2.注重人力资源规划的制度,使人力资源战略得到落实
企业人力资源规划是企业人力资源管理的一项重要内容,也是企业人力资源管理的一个重要前提条件。任何一个企业要实现自己的人力资源管理战略目标,都必须对企业现今和未来各种人力资源的需求进行科学的预测和规划。
国有企业要根据自己的战略目标,盘点人力资源管理现状,制定人力资源管理方向及实现策略,设置灵活的组织结构、岗位编制、准确的人员配置,使人力资源管理战略得到落实。这样既可以为企业提供最佳人力资源配置,满足企业各发展时期对人力资源的需求,又可以降低人力成本,提高效率。经过科学规划的人力资源配置能够最大限度地挖掘人力资源的潜力,有效地调动员工的工作积极性,提高企业的管理水平。
3.创新传统的培训机制,提高员工综合素质作为企业的基本力量,企业员工的素质高低直接影响企业劳动生产率、企业经济效益、产品质量和服务。在市场经济条件下,对人力资源的投资能产生成倍的经济效益,因此组织对员工的系统培训是一项“双赢”战略。
企业应根据长远发展的需要,把职工的教育培训作为一个系统工程,提升到公司战略发展的层面上来抓,建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。首先,企业要从战略高度认识员工培训的重大意义,员工培训是一项投资而非成本,并且是企业最重要的战略投资,能够为企业带来巨大的利益;其实,讲求实际的培训理念。国有企业对员工进行培训时,要充分采用现代培训方式,广泛使用实际案例,并与当前实际业务相结合;第三,注重员工素质培训。员工培训由三个层次组成:知识培训、技能培训和素质培训。国有企业在对员工进行知识与技能培训的同时,要采取积极有效的培训措施提高员工综合素质,培养员工正确的价值观、企业理念、积极的态度、良好的习惯以及较高的目标,只有这样才能更好地对员工进行引导和管理。
4.创新绩效考核制度和激励制度,充分调动员工积极性
在工作分析的基础上制定一套全面客观科学的业绩考核评价指标体系,并实现考核和反馈的良性互动以实现企业和员工的沟通,不断推动员工为提高企业绩效而改进自身工作,企业为提高员工绩效提供资源和帮助。同时,考核结果也是职工晋升与配置,调薪与奖惩的重要依据。
人力资源管理策略中的一个重要体系就是激励体系。人力资源管理的目标、所追求的管理效能,就在于充分调动人的积极性、主动性和创造性。人的需要是多面、多层次的,但基本的是物质和精神的两个大的方面。国有企业坚持物质激励和精神激励的结合的原则:首先,加强物质激励。物质激励体现这企业对人的创造性劳动、对社会所作贡献的一种酬劳和补偿。企业要打破平均主义,建立以市场为导向的薪酬管理机制,并适当注重长期激励方式的研究和员工保障机制的建立;其次,加强精神激励。精神激励是企业对人才所作贡献的一种表彰和宣扬。企业通过各种形式的认定和宣传,使员工获得荣誉感、成就感和责任感,激励员工发挥榜样作用;第三,加强情感激励。情感激励就是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系作为激励的手段,通过调节人的情绪系统,实现激励的目的,对于激发员工积极性具有重要意义。
四、结语
事物总是在不断地变化发展的,随着社会的进步和经济的发展,国有企业人力资源管理必然会遇到种种新情况。但是,只要我们坚持解放思想,开拓进取,真正树立“到以人为本”的人力资源管理理念,根据企业具体环境用先进的人力资源开发与管理方法建立科学、理性的制度系统,就能从根本上形成吸引人才、凝聚人才、培养人才的企业氛围,顺利完成企业的生产、经营和管理等各项活动,从而推动企业整体实力和经济效益的提高。
论文关键词:人力资源成本会计 人力资源会计 会计核算
论文摘 要:企业的人力资源即人才,人才不仅仅是一个抽象的概念,它已成为知识经济运行的先决条件,是企业发展的第一资源和第一推动力。企业应通过运用人力资源成本会计,充分挖掘企业人才的潜能,使之为企业带来巨大的经济利益。
随着全球进入知识经济时代,人力资源已经被作为企业最重要的核心资源,其核心作用也对整个企业发生着越来越深刻的影响,因此有人认为人力资源会计是“21 世纪会计主流”。显然,对人力资源成本的准确会计核算就成为人力资源会计最重要的基础。只有对人力资源成本进行准确的核算和报告,才能对人力资源进行全面的衡量、评估和管理,才能为各方面会计信息使用者提供决策有用的高质量的会计信息。
一、人力资源会计核算的特点
人力资源会计是运用一定的方法,以货币或文字说明的形式反映、报告和考核人力资源的成本和价值,以供企业管理当局和其他利害关系者使用的一门学科。其会计核算具有一些区别与传统会计的特点,概而括之,主要有如下几点:
1.会计对象的特定性。核算对象是企业控制的人力资源,也就是一个会计主体反映和控制的劳动力资源,而且是可以用价值计量的资源。
2.不断投入性。人力资源的投资是构成人力资源资产的成本,是在人力资源的使用过程中长期创造价值的源泉,但未来收益具有不确定性,因而它具有不断投入的特点。
3.计量单位的多样性。人力资源会计仍以货币作为主要的计量单位,但由于人力资源价值受多种因素的影响,还要采用其他的一些计量单位(如自然单位、逻辑单位、百分比单位、文字说明)来说明人力资源信息。
4.资源的易失性。由于劳动力既是企业的资源又是社会资源,也是家庭、社会细胞的重要组成分子,具有相对的人格独立性,企业内外环境等诸多因素都会对未来人力资源的流动、离职产生影响,所以企业的该种资源具有缺控性和易失性。
二、人力资源成本会计的会计计量
一种资源是否构成企业资产,必须具备三个条件:由过去的交易、事项所形成;是企业拥有或者控制的资源;预期会给企业带来经济效益。人具有服务的潜力,因为聘用协议的订立而受到控制和影响,因此可以把他们当作企业的资源来进行管理。为了正确计量人力资源,在运用传统的会计科目的基础上,需增加以下几个账户:
1.“人力资产”账户。该科目是资产类账户,属核算人力资源取得和开发过程中发生的资本性支出。其借方记录人力资源的原始取得价格和价值增减变动。根据我国现阶段的情况,可以对学历水平的层次以及专业技术职称的高低估价作为人力资产的初价值;职工由于调出、转让、退休、死亡等原因退出企业时,记入贷方;期末余额在借方,表示现有人力资源成本。该账户按群体单位设置明细账,对特殊人员成本可按个人设置明细账。
2.“人力资产摊销”账户。该科目是“人力资产”账户的备抵账户,核算每期摊销的人力资源的成本。对资本化的人力资源账面价值,按估计人员的利用期间平均摊销时记入该账户的贷方;借方记录职工因某种原因退出企业时相应的成本费用;期末余额在贷方,表示现有人力资源的累计摊销额。
3.“人力资源成本费用”账户。借方记录人力资源的工资、奖金、福利费等每期发生的人工费用。设置取得成本、开发成本、离职成本、使用成本和原值摊销五个二级科目,期末结转后应无余额。
4.“人力资本”账户。该科目的性质类同于实收资本。核算企业吸收劳动力使用权的初始投资和以后追加的投资。贷方记录职工的录用和评估增值时的价值,表示劳动者把自己的劳动力作为一项资产投入企业;借方表示解聘、辞职、退休及聘期内死亡而注销的账面价值。
5.“人力资产损益”账户。核算企业职工调出、转让时收取的补偿费用(如学习、培训、实践费用的违约金等)与账面净值之间的差额及企业人员因退休、死亡而注销的账面净值。其借方记录企业人力资产变动时支付的有关费用,贷方记录收到有关的补偿,期末余额结转至“本年利润”账户,结转后该账户期末无余额。
6.“劳动者权益分成”账户。该科目按留存的人力资本分配企业年度实现的价值增值给劳动者时记贷方;借方记录劳动者从企业提取收益分配或某种原因放弃收益分成;余额在贷方,表示留存在企业的末分配劳动者权益分成额。
在会计报告中,应把人力资产账户中扣减人力资产摊销后,将其列在资产负债表上的长期投资与固定资产间。因企业的人力资源一般平均使用期会少于房产等固定资产使用寿命,将人力资本列示所有者权益的实收资本后,劳动者作为企业的人力资源所有者因而享有相应损益。此时,应将劳动者权益分成的贷方余额列示在留存收益下。
三、人力资源成本会计的推广意义
从宏观角度看,建立人力资源成本会计是我国宏观管理的需要,通过人力资源成本会计核算、报告,国家可以掌握企业人力资源开发和维护的现状,促进人力资源和物力资本的协调,促进人力资源的合理流动,同时,发展人力资源成本会计也是我国对外经济交往的需要。
从微观来看,推行人力资源成本会计是加强企业内部经营管理的需要,具体表现为:1) 防止人才高消费;2)有利于健全对经营者的激励机制;3)促进人事管理的科学化。
四、结束语
在今天这个以人为本、重视人才的社会,随着人在生产力发展中所起的作用日益重要,人力资源成本会计的重要性必将为我们所意识到,人力资源成本会计也必将普及性地进入会计理论和实践范畴。在实际运用中不断发展、完善、最终融入传统会计,弥补传统会计在人力资源方面不足,使会计更好的发挥记录、核算和监督企业经济业务的功能。
我国企业人力资源管理存在的问题及相关对策河北经贸大学 安金红内容提要:加入WTO使中国企业的人力资源管理面临新的机遇和挑战,也暴露了一些问题。其中，重管理、轻开发的现象普遍存在；只强调对员工的开发而忽视对各级管理者素质的提高的问题亟待解决；企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节；企业文化建设和工作人员综合工作能力的差距较为突出。为些，笔者认为应采取：引导管理者转变观念、真正树立以人为本的企业理念、大力提高人力资源的整体素质、搞好全员培训、建立企业技术创新机制、在创新中求发展、合理控制人员流动、规进人员流动风险、全面加强企业文化建设、培育企业精神等有力对策，以壮大竞争实力，迎接严峻挑战。
加入WTO对中国企业的发展将会产生深刻的影响，中国企业的人力资源管理也面临着新的机遇和挑战。当今世界，科学技术突飞猛进，知识经济已见端倪，国际竞争日趋激烈，综观世界各国之间以经济、科技、国防实力为主要内容的综合国力的竞争，归根到底都是对人才的竞争。自对世纪90年代以来，一场世界范围的设有硝烟的人才争夺战此起彼伏，愈演愈烈。在这场争夺战中，我国人才资源管理中存在的问题已显露了出来。由于人才频繁跳槽而导致经济失败、企业破产的也不乏其例。种种迹象表明，知识经济必将加剧人才供求的矛盾，推动着世界范围内人力资源的重组。人世以后，我国的国际交往将更加频繁，人员往来将更加便捷，信息共享、人才共用将会表现的更加明显，国际间的人才争夺战将会进一步加剧。面对人世的挑战，我国企业如果不采取有效的措施，届时高素质的人才将会大量流失。企业对此必须要有清醒的认识，决不可麻痹大意，掉以轻心。在这种情况下，我国的企业如果没有科学的、合理的、有效的人力资源管理方案和充足的而且是高品质的人才资源作支撑，那将无法适应经济市场化、知识化和全球化的要求。
一、人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力．亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的反映。现在，美国的企业，尤其是成功的大型跨国公司，其人事管理已发展成为全方位的人力资源管理，企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色。但在我国企业中人事部门及其管理仍存在很不适应的问题。其主要表现有四：
1.重管理、轻开发的现象普遍存在
有些单位在做人力资源的开发管理工作时，许多领导往往抱怨国外的管理经验不起作用，单位的职工管不了，没法管。问题的症结恰恰在于我们忽略了开发的过程。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距O从开发利用方百来看，我们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质确实不高。一个人的潜质有赖开发，大量潜在人才有待开发。人只有开发好，讲管理才容易出效益，许多跨国公司的老板非常重视员工的培训，他们相信对人力资源的投资能产生成倍的经济效益，投入越多回损越大。然而，我们许多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，结果许多工作没法进行，最后导致效益低下。
2.只强调对员工的开发而忽视对各级管理者素质的提高。
国外人力资源的开发，首先强调开发管理者，其次才是开发员工，我们现在的企业只强调开发员工而忽视管理者自身观念的改变和素质的提高。目前我们的企业搞得不好，关键是管理者的问题。因为管理者占企业员工总数的5—10％，而他们的作用却远远超过过90％的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的好坏，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展，“当官者”做的好，员工也会跟着去做，如果做的不好，很难去要求员工，因为管理者在群体中的影响力显然要强于普通员工。如果管理者没有更新观念，只用老一套来要求员工，必将导致企业的人力资源开发与管理工作陷入困境。企业的成功取决于领导者的综合素质，在激烈的市场竞争中，企业管理工作的好坏，已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素，而企业管理的好坏，很大程度上又取决于企业领导者的综合素质。据权威统计：1997年中国企业家创新的综合素质水平列世界46个主要国家的41位，能胜任高级管理人员及开发市场的素质能力列46位（最末一位）。由此可见，中国企业家的素质状况是较差的，这也在一定程度上影响了中国企业在国际市场上的竞争力。美国哈佛大学著名的管理学教授约翰科特曾在（变革的力量一领导与管理的差射一书中指出，现代企业家应是售现代技术、伍现代管理、有国内外的经营经验、善于运用归纳恩维和统计方法进行现实观察、分析和研究发展战略的能力的人才。“将帅无能，系及三军”，一个好的企业肯定有一个好的领导。大量事实也证明，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的。培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。
3.企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节。
改革开放以来，我国企业虽进行过一系列的改革，但其人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配制手段较弱，形不成合理流动的优化配置机制。企业的人事安排往往因人设岗,情大于法的人事管理仍然很普遍。在我国，企业培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由业务部
门举办短期培训班。这种培训仅限于岗位培训，常着眼于眼前。这常见于企业引进先进设备和ISO9OOO系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前企业人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上，而且工资的激励作用得不到发挥。在美国，企业给雇员的工资不是一风不变的，而是逐年有所变化。同一职位都有上限下限的浮动工资。刚进入同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之则小，愈在上，则升幅愈大，达到上限则需要晋升职务才可能升工资，这就不断地激励员工向价值高的职位挑战。在职工工资类别等级上，我国国有企业与之多有相似之处，但在职工升资上却缺乏激励他只要企业有效益，职工干好干坏都能升资。对职工的业绩考评，则更是情高手法，激励作用不能发挥应有作用。 4.企业文化建设和工作人员综合工作能力的差距较为突出。
我国企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下，必然使企业的奋斗目标和经营理意难以达成全员共识。企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。同时，我国企业人事部门的工作人员，缺乏综合工作能力。当前我国大中型企业专业人力资源管理人员应具备的关键知识和能力主要有：（1）具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的想法和要求；（2）具有较高的语言表达能力；（3）具有协调解决问题的能力（即协调雇员关系）；（4）能运用统计技巧阐述劳动及相关状况；（5）具有法规方面的知识（如劳工法、雇佣标准法及相关法规）；征消理领导的能力（即能导慢和培训各层管理者建设性的做好工作）；（7）对公司情况要熟悉，对企业的发展战略目标要了如指掌，并参与职能部门的目标制订工作。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源，这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源部门也上升为战略部门。新时代的人力资源部门需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能，促进其成长和发展。这就要求人力资源部1的工作人员要具有较高的综合素质。
二、入世给中国企业的人力资源管理与开发带来了许多难得的机遇。入世后，我国经济与世界经济将更加融为一体，我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。人世后，我国的经济活动空间将会大大拓展，这将给企业的各类人才尽情地施展才华，提供了一个更加广阔的舞台。在21世纪，技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的关键。人世后，国际竞争将进一步加剧，中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫使中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继而转变观念、突破体制、营造机制，增强中国企业的忧患意识，更加激发起企业员工的使命感和紧迫感。
1.引导管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念。
认为“人作为个体，有能无能并不重要，关键还在于有没有权力支持”，这是以“权”为本的思维方式，在中老年阶层里的影响很深，反映在企业组织活动中就是争权夺利。以人为本的思维方式则与之完全不同，其核心理念就是把人力资源看作企业最重要的资源，管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分的发挥所长，做出更大的绩效。在对待所属人员时，应特别注意他们希望公平，追求平等的愿望。为了给职工的这些要求以最大的满足，而同时又不忽视任何原则，不忘掉总体利益，企业领导者应经常把自己最大的能力发挥出来，努力使公平感深入各级人员心中。要把那些传统的旧观念彻底摒弃，要尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，包括人是资源的新观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、市场配置的观念、社会评价的观念、法制管理的观念等。任何一个企业，元论其规模大小，都应尽快制定出迎接入世、面向未来的人力资源开发战略，包括稳定人才队伍，提高员工素质，增大人才含量，优化人力资源结构，增强员工的活力等。
2.提高人力资源整体素质，搞好全员培训。
我国人力资源数量多但素质低，入世后，对人力资源的素质将提出更新更高的要求，即知识复合型。未来的员工不仅知识面要宽，而且知识的融合度一定要高，掌握多种技能，既要提高人的智商，也就是做事的本领；又要提高人的情商，也就是做人的道德。中国的企业在未来的时代里，能不能从容地走向世界，越来越取决于人的素质的提高。产品竞争的背后，是人的素质的较量，面对人世的挑战，尽快培养一批“外战内行”的外向型人才，努力提高我国人力资源的整体素质，搞好全员培训，已成为当务之急。
3．建立企业技术创新机制，在创新中求发展。
针对企业技术创新存在的问题，力求避免进入误区，必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企业全员创新意识。“企业现代化，首先是人的现代化”。一个企业即使有先进设备，而掌握它们的人缺乏先进技术，墨守成规，企业终将步入死亡。所以企业必须努力培养创新意识，特别是培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体制。需求是企业技术创新的动力源泉，用户与市场是创新成功实现的最终落脚点。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统，以市场为导向，推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新，包括企业产权制度、经营制度、管理制度等，建立一个有效的企业创新机制，保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入，提高企业整体技术水平。企业经济实力直接决定着技术创新的规模强度。要增加技术创新投入，一方面企业应依靠自身的实力，另一方面也要充分利用外界融资能力。五是加强和科研机构的联系，实行企业与科研院所和大专院校的联合。
4.合理控制人员流动，规避人员流动风险。
“户枢不蠢，流水不腐”企业保持活力的条件之一，就是不断改善人员结构和人员素质。人员流动具有一定的合理性，对企业而言，既可以给企业增添活力，也可能给其发展带来负面影响，这就是人员流动风险。因此，应采取措施，将人员流动风险限制在可接受的规范内。首先要进行风险预防，在风险事故发生前为消除或减少可能引起损失的各项因素采取具体措施。其目的在于降低风险事故发生的概率。在招聘过程中，要预防团应聘者提供不真实信息引人的流人风险。此外，依据员工流动的必然性，可采取内部流动的方式来减少员工的流动倾向。内部流动能够一定程度地减少员工的流出数量。其次，要进行风险减轻。在处理人员流失风险时，与员工面谈必不可少，通过面谈可了解其离职的真正原因，并有针对性的采取挽囹措施。即使挽留失败，企业也可从谈话中获得有用的信息，从而有利于对其他员工流失的防范。另外，当流失事件不可挽回时，企业需设法减少损失，甚至采取法律手段维护自身的合法权益。再次，是进行风险转移。其目的不是降低风险发生的概率，而是借助合同或者协议在风险事故一旦发生时，将损失的一部分转移到公司及当事人以外的第三方上。最后，进行风险回避。当潜在威胁发生的可能性太大，不利后果也太严重又无其他策略可用时，主动放弃行动或改变行动方向，从而规避风险的一种策略。它虽简单却较为积极，其意义在于设法回避更大损失发生的可能性。
5.全面加强企业文化建设，培育企业精神。
企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的带有本企业特征的企业经营哲学，即以价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业经营规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度文化和企业形象物质文化三大层次。企业文
化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。企业文化对人力资源管理的导向作用，主要指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。 企业文化作为企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的与企业有关的价值观念和思维方式所构成的，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。企业文化是亚社会文化，企业的员工走进企业时她不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是一个具有一定意识、信仰、价值观念的人。以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化赖以形成的这两个方面更好的结合起来，营造一个更好的企业文化环境，从而有利于人力资源有效管理。
石油企业是技术密集型企业,人力资源素质的高低,关系到企业的兴衰成败。只有以人为中心,把人力资源作为企业治理中最重要、最宝贵的根本资源,大力开发,坚持对人力资源的有效治理和利用,实施以进步人的能力、激发人的活力、进队伍伍整体素质为主要内容的人力资源开发战略,才能使石油企业适应当今国际、国内激烈的市场竞争,实现其持续稳定发展。从企业实际出发,本文仅对企业人力资源开发谈几点熟悉摘要:
一、石油企业人力资源目前状况
(一) 适应发展要求和队伍素质目前状况的差距较大
由于长期受计划经济和相对封闭的企业环境的影响,石油企业的观念相对落后,尤其是在加进WTO后、中国石化改制上市、石油企业现行体制、机制和经济运行方式发生重大改革的关键时期,这一矛盾尤为突出。一方面,占职工总数80%以上的年轻员工有朝气、可塑性强,但吃苦、奉献意识差,偏重个人利益。另一方面,整体素质偏低,初中以下文化程度的员工占25%以上,低级技术员工占60%左右,很大程度上制约了企业的长远发展。
(二) 知识结构及层次分布不公道,短期内难以整体进步
现有的本科以上学历的员工中,近十年来毕业的占尽大多数,这些员工有一定的理论水平,但缺乏实践经验。人才断层明显,中高级人才“缺腿”严重。专业技术职员知识结构单一,基层技术职员忙于日常生产,缺少必要的培训或进修,对技术发展的了解和知识更新不够,全面进步员工技术素质的难度较大。
(三) 队伍结构比例失调,制约整体效能的发挥
根据资料显示,在资源分布上,一线、二线、三线职工比例为45.5%,34.5%,20%,造成一线紧、二线松、三线臃。专业技术职员配置上,矛盾突出,生产单位专业技术职员和中高级技术工人所占比例不到50%。基层治理员工中,年龄偏大、文化程度低的新题目突出。由于计划经济体制的影响,使企业招工不是按需引进,而是按计划指标招用,兼收并蓄,所学专业和实际所需难以对接,并且劳动力活动性差,形成封闭式“板块”就业结构,导致资源适用性差,个人技能得不到充分发挥。
(四) 人力资源使用和开发脱节
目前,石油企业在人力资源治理上重点仍在制度约束和提拔任用上,而忽略了培训和再进步。对人才存量治理没有做到“量文体衣”,部分员工学非所用,未能发挥应有的功能。由于缺乏科学的选拔任用机制,后备人才培养办法乏力,人才的动力不足。
二、人力资源开发的有效途径
(一)完善企业用人机制,树立人才资本意识
树立人才资本意识是搞好企业人力资源治理和开发的重要条件。在市场经济日趋完善的今天,从一定意义上来讲企业竞争就是人才的竞争,经济的发展就是人才发展的结果,人才资源就是第一生产力的灵魂。长期以来受计划经济体制的影响,国有企业对人力资产熟悉不足和观念落后,导致了企业人才需求疲软、人力竞争力弱、人才的市场配置程度低,制约了企业经营方式的改变和经济效益的进步。随着现代企业制度的建立,国有企业要实现健康发展,就必须对人力资源的熟悉和观念发生根本性的改变,树立起人才资本的功能或重要性大于物质本钱的人力资本意识,重视人力资本投资,促使企业加快开发的步伐,全面实施人力资本开发和人力资源投资的战略,建立和发挥企业的人力资本上风。目前,胜利油田开发已处于中后期阶段,对科技和人人才的需求越来越迫切,实现可持续发展,必须实施科技兴油战略,这就需要从勘探、开发和产能建设等各行业培养一大批高素质、高智能的综合性人才,努力建设一支素质过硬的职工队伍和治理素质高的人才队伍,这是油田要实现持续发展的重要基础。因此,石油企业必须牢固树立起人才资本的意识,把人力资源开发作为一项重要的工作抓牢抓实。
目前,我国很多研究都集中在设备、工艺等物质资源投资经济效果的评价方面,而忽视了人才招聘、人才开发等人力资源投资经济效果的评价问题。其实,分析企业人力资源投资的经济效果可以指导人力资源投资决策,有利于减少在人力资源上的盲目投资造成的经济损失和机会成本,保证企业全部投资的经济效果,因此,对企业来说,人力资源投资经济效果评价与物质资源投资经济效果评价是同等重要的。通过反复研究,本文认为人力资源投资与企业改扩建投资在本质上是相似的,人力资源投资经济效果可以采用企业改扩建投资项目评价的“有无”增量法来间接计算和评价。
一、企业进行人力资源投资所产生的收入与支出的基本要素
企业进行人力资源投资所产生的收入是指企业由于人力资源投资而增加的有关收入,企业进行人力资源投资所产生的收入的基本要素有新增企业业务收入和回收流动资金收入。新增企业业务收入包括新增主营业务收入和新增其它业务收入,回收流动资金是指企业人力资源流动资金投资支出在人力资源退出企业时的收回额。企业进行人力资源投资所产生的支出的基本要素有新增企业人力资源收益性支出和人力资源资本性支出。其中,新增企业人力资源收益性支出包括人力资源管理费用、人力资源离职成本、人力资源使用成本。人力资源管理费用包括人力资源离职管理费用和使用管理费用,人力资源离职成本主要是离职补偿成本,人力资源使用成本包括基本工资等人力资源维持成本和奖金、奖励等人力资源激励成本;其中,人力资源资本性支出包括人力资源取得(招聘、寻求等)投资支出、人力资源开发(培训、深造等)投资支出和人力资源保障(养老保险、医疗保险等)投资支出,它又可分为人力资源流动资金投资支出和固定资金投资支出两种类型。
二、企业人力资源投资的性质分析
若按照投资项目评价的一般理论,企业一定时期进行的人力资源投资所产生的收入与支出应直接进行预测和计算,即应直接预测新增企业业务收入、新增企业人力资源收益性支出等基本要素。但是,企业一定时期所获得的总收入是企业中包括新的和原来的管理人员、技术人员、生产人员、销售人员等在内的所有人力资源相互支持、相互配合而共同创造的,企业管理人员和技术人员在接受人力资源投资后所新创造的收入是难以计量的,企业人力资源投资是在原有人力资源基础上进行的,因此,把企业进行人力资源投资所新增的业务收入与企业原有人力资源基础所创造的业务收入准确地区别和分离开来是非常困难的,即使可以准确地区分,其工作量和难度往往超过人力资源投资经济效果评价本身。除非企业一定时期进行的人力资源投资全部用于新建一个地区销售分部,那么,这个新的地区销售分部的销售收入基本上可以看作是企业一定时期进行的人力资源投资所新增的业务收入,但是这种情况不具有代表性和一般性。另外,由于企业一定时期所发生的收益性支出中的人力资源管理费用是混合性的,把企业一定时期进行的人力资源投资所产生的人力资源管理费用与企业原有人力资源基础所产生的管理费用准确地区分开来,也是非常牵强和困难的。由此可知,企业一定时期进行的人力资源投资所新增的业务收入和收益性支出是不能直接预测和计算出来的。
尽管企业进行人力资源投资所产生的业务收入与收益性支出难以直接预测和计算出来,但我们可以利用“有无”增量法间接预测和计算出来。由于人力资源投资和企业改扩建投资均是在企业原有基础上进行的,企业一定时期进行的人力资源投资和改扩建投资所产生的业务收入均与企业原有基础所产生的业务收入难以分开,企业一定时期进行的人力资源投资和改扩建投资所产生的收益性支出均与企业原有基础所产生的收益性支出难以分开,所以,人力资源投资与企业改扩建投资在本质上是相似的。由于企业改扩建投资经济效果评价采用的是“有无”增量法,因此,企业人力资源投资经济效果评价也可以采用“有无”增量法。“有无”增量法是用“有项目”条件下未来的现金流量减“无项目”条件下未来的现金流量,得出增量净现金流量,对增量净现金流量进行折现,根据增量净现值大小来判断改扩建项目投资经济效果的方法。
三、企业人力资源投资现金流量分析
根据“有无”增量法的基本原理,人力资源投资经济效果评价的过程为:首先,预测并计算“进行人力资源投资”条件下和“不进行人力资源投资”条件下的现金流出量与流入量;其次,计算人力资源投资现金流出量(增量)与流入量(增量);然后,计算人力资源投资净现值;最后,根据净现值大小判断人力资源投资的经济效果。1、人力资源投资现金流入量(增量)分析。根据“有无”增量法,企业进行人力资源投资所产生的收入应通过企业“进行人力资源投资”条件下未来的收入与“不进行人力资源投资”条件下未来的收入之差,即二者之间的增量间接计算出来的。企业一定时期进行的人力资源投资所产生的收入(增量),都可确认为人力资源投资中每期发生的现金流入量(增量)。通过对“进行人力资源投资”条件下现金流入量和“不进行人力资源投资”条件下现金流入量包括的基本要素进行分析,可得出人力资源投资现金流入量(增量)的计算公式为:
“进行人力资源投资”条件下现金流入量=企业业务收入+回收流动资金收入
“不进行人力资源投资”条件下现金流入量=企业业务收入
人力资源投资现金流入量(增量)=“进行人力资源投资”条件下现金流入量-“不进行人力资源投资”条件下现金流入量=新增企业业务收入+回收流动资金收入
2、人力资源投资现金流出量(增量)分析。根据“有无”增量法,企业进行人力资源投资所产生的支出应通过企业“进行人力资源投资”条件下未来的支出与“不进行人力资源投资”条件下未来的支出之差,即二者之间的增量间接计算出来的。企业一定时期进行的人力资源投资所产生的支出(增量),都可确认为人力资源投资中每期发生的现金流出量(增量)。通过对“进行人力资源投资”条件下现金流出量和“不进行人力资源投资”条件下现金流出量包括的基本要素进行分析,可得出人力资源投资现金流出量(增量)的计算公式为:
“进行人力资源投资”条件下现金流出量=企业人力资源收益性支出+企业人力资源资本性支出
“不进行人力资源投资”条件下现金流出量=企业人力资源收益性支出
人力资源投资现金流出量(增量)=“进行人力资源投资”条件下现金流出量-“不进行人力资源投资”条件下现金流出量=新增企业人力资源收益性支出+企业人力资源资本性支出
四、企业人力资源投资经济效果评价
根据前面对人力资源投资现金流入量(增量)和流出量(增量)的分析,利用“有无”增量法的基本原理,进而可以对人力资源投资经济效果进行评价。由于人力资源会因解雇、辞职、退休等原因而退出企业,因此,人力资源投资涉及的年限一般只有5—20年,企业在进行人力资源投资经济效果评价时,应根据本企业实际选择合理的预测期。人力资源投资基准折现率是人力资源投资所需的资本成本,一般条件下,人力资源投资基准折现率应取企业加权平均资本成本。综合上述分析,可得出人力资源投资净现
值的计算公式为:
人力资源投资净现值=Σ(ΔCIt-ΔCOt)×(1+r)-t式中,ΔCIt为第t期人力资源投资现金流入量(增量),ΔCOt为第t期人力资源投资现金流出量(增量),ΔCIt-ΔCOt 为第t期人力资源投资净现金流量(增量),r为人力资源投资基准折现率,n为人力资源投资涉及的年限。
由“有无”增量法的判别准则可以判定,当人力资源投资净现值大于或等于零时,人力资源投资具有经济效果,企业可以进行人力资源投资;当人力资源投资净现值小于零时,人力资源投资没有经济效果,企业不应进行人力资源投资。
[论文摘要]:人力资源管理是促进企业经济增长的最重要因素,因其重要性而被越来越多的企业所重视.尤其是我国在进入到21世纪的今天,企业的发展已经从旧的体制束缚中挣脱出来,赢得了生机,但由于历史的原因,原有的体制隐藏和遗留下来的一些困难与问题,也因此被暴露出来.如何促进企业在人力资源方面进行有效的管理是当前企业新的经济增长点,对发展中的企业人力资源管理研究是我国经济快速发展,也是建立完整的社会主义市场经济体系的需要.本文首先论述了知识经济时代人力资源的作用,并对现在企业在人力资源管理方面的状况进行了分析.最后针对企业在人力资源管理方面存在的弊端在企业理念,职工整体素质,控制人员流动,企业文化四个方面提出了自己的见解.
[关键词]:企业人力资源管理
一,人力资源是促进经济增长的重要因素
高素质人才是发展知识经济不可缺少的最基本要素,可以说人才是知识经济的灵魂,因为知识生产,传播和使用都离不开人才.在知识经济时代,一个国家要在世界上取得优势地位,依靠的不是物质资源,而是人力资源,特别是掌握先进思想和技术的高素质人才,现在世界范围的经济竞争,综合国力的竞争,实质上是人才和全民族素质的竞争,谁拥有高素质人才,谁将是知识经济时代的胜利者,谁就能在知识经济时代的竞争中处于优势地位.美国经济之所以处于世界的首位,其真正的优势就在于其具有丰富的高素质的人才资源.美国是世界吸纳顶尖科技人才最多的国家,众多的富于创新精神的优秀人才已成为美国经济持续发展的重要力量.国家是这样,企业也是这样,世界许多成功企业的发展历程表明,人力资源优势在企业中的作用非常明显.全球著名的微软公司自1975年创立以来,始终以超常速度发展.该公司成功的秘诀正是拥有以比尔,盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高科技人才.而我国深圳的华为和中兴两家生产通信设备的高科技企业,短短十几年就发展成全国本行业知名的大企业,这是和公司网罗了一大批精英人才分不开的.从中可以看出,适应时展的高素质人力资源是企业实力的象征,是企业最富有挑战力和竞争力的资本,人力资源已成为国家,企业在知识经济时代竞争中保持主动,赢得优势的第一资源.
我们再依据世界银行的计算财富方法来说明人力资源的重要作用.该方法把形成社会财富的因素分为四大类.第一类是自然资本(土地,水源,木材以及地下资源的价值);第二类是创造的价值(机器,工厂,基础设施,水利系统,公路和铁路等);第三类是人力资本(人们的生产能力所代表的价值);第四类是社会资本(它不是个人代表而是以集体形式出现的家庭和社区之类的人员和机构的生产价值).其中第四类财富尚未统计.根据前三类财富的统计,越是发达的国家或正走向知识经济时代的国家,其人力资本所占的财富比重越高,而且在整个世界财富中,这些迈向知识经济时代的发达国家人力资本所占的比重更高.据统计,目前世界上29个高收入国家的人力资本已占财富的67,世界总财富的63,9是人力资本.据此,我们可以说,知识财富在各类财富中占主导地位,哪一国拥有的知识量多,既该国的人力资源拥有量大,则该国在世界经济中的地位就越高.事实上,自然资本,创造的资本也离不开人力资本,离不开知识,因为只有包含越多的知识的自然资本和创造的资本,其价值才会越大.充分利用人力资源,无疑是未来企业管理的中心任务.
二,当前企业人力资源管理存在的状况
当今世界,科学技术突飞猛进,知识经济已见端倪,国际竞争日趋激烈,综观世界各国之间以经济,科技,国防实力为主要内容的综合国力的竞争,归根到底都是对人才的竞争.入世使我国的国际交往更加频繁,人员往来更加便捷,信息共享,人才共用表现得更加明显,国际间的人才争夺战也进一步加剧.在这场争夺战中,我国人才资源管理中存在的问题已显露了出来.我国的企业如果没有科学的,合理的,有效的人力资源管理方案和充足的而且是高品质的人才资源作支撑,那将无法适应经济市场化,知识化和全球化的要求,届时高素质的人才也将大量流失.
目前我们企业人才管理普遍存在以下弊端:一是重管理,轻开发的现象普遍存在;目前,我们国家的劳动力资源数量众多,但是整体素质不高,大量潜在人才有待开发,然而我们许多的企业却盲目地强调向管理要效益,而没有把员工的前期培训开发工作做好,结果许多工作没法进行,最后导致效益低下.二是忽视对各级管理者素质的提高;在激烈的市场竞争中,企业管理工作的好坏,已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素,而企业管理的好坏,很大程度上又取决于企业领导者的综合素质.管理者的功能不单是服从和执行,更应该是创新和开拓.国外人力资源的开
发,首先强调开发管理者,其次才是开发员工,目前我们的企业搞得不好,关键是管理者的问题."将帅无能,系及三军",一个好的企业肯定有一个好的领导.三是企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节;改革开放以来,我国企业虽进行过一系列的改革,但人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段,企业的人事安排往往因人设岗,情大于法的人事管理仍然很普遍,还没有完全按照企业发展战略从开发人的能力的角度将员工包括管理层作统一的规划,更未制定出符合国家政策的选择,任用,激励等规定,以达到尽可能地利用人的创造力,增加企业及社会财富的目的.在我国,企业培训工作常着眼于眼前,一般都由业务部门举办短期岗位培训班.如企业引进先进设备和ISO9OOO系列达标验收等的应急培训;且工资的激励作用得不到发挥.对职工的业绩考评,则更是形同虚设.四是企业双文明建设和工作人员综合工作能力有待提高;我国企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理.企业文化在一个企业中所具有的动力功能,导向功能,凝聚功能,融合功能,约束功能都没有被很好地挖掘出来,职工的责任感成了一句空话.而我国企业人事部门的工作人员,又普遍缺乏综合工作能力.
三,完善企业人力资源管理应采取的措施
人力资源是国际竞争,企业竞争的最主要的资源.在21世纪,技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的关键.来自外部强大的竞争压力将迫使中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识,任何一个企业,无论其规模大小,都应尽快制定出面向未来的人力资源开发战略,包括稳定人才队伍,提高员工素质,增大人才含量,优化人力资源结构,增强员工的活力等.
(一),转变观念,树立以人为本的企业理念文秘站版权所有
以人为本的思维方式其核心理念就是把人力资源看作企业最重要的资源,管理的重点是创造一个好的环境,让每个员工充分的发挥所长,做出更大的绩效.在对待所属人员时,应特别注意他们希望公平,追求平等的愿望.因此我们应自觉运用罗森塔尔效应,努力达到期望心理中的共鸣现象.运用到人事管理中,就是要求领导对下属要投入感情,希望和特别的诱导,使下属得以发挥自身的主动性,积极性和创造性.如领导在交办某一项任务时,不妨对下属说:"我相信你一定能办好","你是会有办法的","我想早点听到你们成功的消息."┉这样下属就会朝你期待的方向发展,人才也就在期待之中得以产生.我们通常所说的"说你行,不行也行;说你不行,行也不行."从某种意义上来说也是有一定道理的.管理者要具有伯乐精神,人梯精神,绿地精神,在人才培养中要以国家和民族的大业为重,以单位和集体为先,慧眼识才,放手用才,敢于提拔任用能力比自己强的人,积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会.同时在考察考核选拔人才时,既要听其言,观其貌,还要察其行,考其绩.
(二),加强人员培训,提高职工整体素质
由于日本企业职工的文化程度很高,因而他们职工的创新和革新能力很强.从50年代起,日本就树立"教育是最好的投资"的观念.一个熟练工人如根据职业需要进修一年,劳动效率可以比以前提高1.6倍.由于日本在战后大力发展教育事业,培养造就了一支实力雄厚的科技队伍,从而保证了国民经济飞速发展.美国和日本10多个主要公司20年的成绩分析中,发现革新人物(知识分子)参与成功的革新项目比率占93?3,而革新人物参与失败的革新项目比率只占33.随着经济体制的改革,我们企业迫切需要--一大批既有现代化科学知识,又有革新精神,能够开拓新局面的人才,来适应企业发展和市场竞争的形势要求.我国人力资源数量多但素质低,未来的员工不仅知识面要宽,而且知识的融合度一定要高,要掌握多种技能,即知识复合型..未来时代产品竞争的背后,是人的素质的较量,因此必须尽快培养一批"外战内行"的外向型人才,努力提高我国人力资源的整体素质,搞好全员培训,已成为当务之急.同时企业要加大投入采取切实可行的对策和措施,建立以市场为最终导向的创新体制,努力形成企业全员创新意识,提高企业整体技术水平.
(三),合理控制人员流动,保持企业活力
企业要想在狭缝中求生存,谋发展,关键是如何吸引人才,留住人才,适时,适量,适质地用好人才,做到人尽其才.怎样才能将员工放到合适的位置上怎样才能激发员工的热情和干劲以提高企业的绩效怎样才能留住优秀的员工,保证企业的相对稳定关键是要制定一个能吸引人才,留住人才的追赶型发展战略."户枢不蠢,流水不腐"企业保持活力的条件之一,就是不断改善人员结构和人员素质.企业要适当运用鲶鱼效应即通过个体的"中途介入",对群体起到竞争作用,它符合人才管理的运行机制.目前,一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗,就是很好的典型.这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作.企业要通过实行公开竞争,择优聘任,"能者上,庸者下"的用人机制,建立新型的人事,用工,分配机制.即一是要根据每个人的实际能力,委以相应的工作,授以相应的职务;二是要引导人才适应市场经济的发展,树立竞争意识,积极参与竞争.三是要运用目标激励机制,奖勤罚懒,优胜劣汰.运用中,要根据政策掌握分寸.
(四),全面加强企业双文明建设,发挥企业潜在生产力
企业双文明是指主要由企业人力(含知识),物力,财力,信息等资源投入而产出出来的,为企业社会所需要的一种物质和精神财富成果.其中,企业物质文明的主要表现是合格的产品和优质的服务,不断扩大的市场,不断增值的资产,不断提高的效益.企业物质文明是一种直观和直接的生产力.企业精神文明的主要表现是能使企业适应环境变化而获得生存和发展的经营观念,企业战略,运行机制(管理方式方法等).企业精神文明直接作用于企业物质文明,是一种潜在生产力.这种潜在生产力的作用一旦得到发挥,就会对物质文明建设产生巨大的推动和促进作用.因此企业管理中必须突出价值创造和岗位贡献,突出以效益为中心的管理理念和企业文化.海水因天体的引力而涌起,引力大则出现大潮,引力小则出现小潮,引力过弱则无潮.此乃海潮效应.人才与社会时代的关系也是这样.社会需要人才,时代呼唤人才,人才便应运而生.依据这一效应,作为国家,要加大对人才的宣传力度,形成尊重知识,尊重人才的良好风气.对于一个单位来说,重要的是要通过调节对人才的待遇,以达到人才的合理配置,从而加大本单位对人才的吸引力.现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念:以待遇吸引人,以感情凝聚人,以事业激励人.
虽然人力资源管理是适应现代组织的管理理念,但在知识更新,组织变革以及文化融合迅猛发展的今天,我们有理由相信,现代组织管理方法的引进,尤其是人力资源管理理念对传统组织人事管理的冲击,是势不可挡的.毕竟,"公欲善其事,必先利其器".
企业管理的核心是人,人力资源可以看作是企业的重要“资本”和宝贵“资源”,人力资源必然会在使用过程中产生一定的成本,即人力资源成本。而至今人力资源会计仍然未能在理论上与传统会计融为一体,实务中也未能得以大规模应用。对人力资源会计的探索和研究仍然进展缓慢,其原因在于人力资源会计面临的种种难题尚无法统一认识,其中重要的一点就是如何认识人力资源成本问题。
一、人力资潦成本会计的概述
在知识经济时代,知识资本对国家、企业的贡献日益突出,传统的会计体系对人力资源的处理将不能满足新经济环境的需要,将人力资源作为资产纳入会计体系,推行人力资源会计将是今后会计改革的方向。人力资源会计是会计学科的一个崭新分支,是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法,其目标是将企业人力资源变化的信息,提供给企业和外界有关人士使用。
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人力资源是指企业或其他组织所拥有或能使用的各种具有劳动能力的人员,是将企业中人的因素资产化处理,被视为企业的一项最重要的资源。美国会计学会人力资源会计委员会认为,人力资源会计是用来确认和计量有关人力资源会计信息,并将这些信息传递给有关利害关系人的程序。
2.人力资源成本会计
企业管理的目标是赚取利润,管理的核心是人,企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下,决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工与传统体力工人相区别,不再是传统的“被管理者”,不应再被视为简单的成本,而是和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。但是,人力资本作为一种可以创造价值的资本,必然会在使用过程中产生一定的成本——即人力资源成本。
人力资源成本会计主要对组织所拥有或控制的人力资源的成本进行确认、计量、核算和报告,是对组织的人力资源进行成本管理的基础。从本质上来说,人力资源成本会计主要是以财务会计方法为手段,将人力资源的取得、开发、使用成本和为提高人力资源素质而进行的投资单独予以反映的过程
二、人力资源成本的确认
按照人们赋予人力资源会计的任务,凡是涉及人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等投入成本的都应加以反映,人力资源的投资作为人力资源会计的反映对象,具体依据人力资源进入企业到最终退出企业的时间顺序,及企业对人力资源投资的不同目的,可将这项投资确认为以下五个项目:
1.人力资源的取得成本
人力资源的取得成本是企业在招募和录取职工的过程中发生的成本。具体包括以下几项:
(1)招募成本。它是为吸引和确定企业所需人力资源而发生的费用,包括对企业内外的广告宣传费用。
(2)选择成本。企业为选择合格的职工而发生的费用。
(3)录用成本。企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而产生的费用。
(4)安置成本。
2.人力资源的开发成本
人力资源的开发成本是企业为提高职工的生产技术能力,为增加企业人力资源的价值而发生的费用。具体包括以下几项:
(1)上岗前教育成本。企业对上岗前的新职工在思想政治、规章制度、基本知识、基本技能等基本方面进行教育所发生的费用。
(2)岗位培训成本。企业为使职工达到岗位要求对其进行培训而发生的费用。
(3)脱产培训成本。是企业根据生产加工工作的需要,允许职工脱离工作岗位接受短期(一年内)或长期(一年以上)的培训而发生的成本,其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。
3.人力资源的使用成本 人力资源的使用成本是企业在使用职工的过程中而发生的成本。具体包括以下几项:
(1)维持成本。保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用。
(2)奖励成本。为激励企业职工,使人力资源发挥更大作用,对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金。
(3)调剂成本。调剂职工的工作与生活节奏,使其消除疲劳而发挥更大的作用,满足职工必要的需求,稳定职工队伍,并吸引外部人员进入企业工作而发生的费用。
4.人力资源的保障成本
人力资源保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。具体包括以下几项:
(1)健康事故保障成本。企业承担的职工因工作以外的原因引起的健康欠佳不能坚持工作而需给予的经济补偿费用。
(2)劳动事故保障成本。企业承担的职工因工伤事故应给予的经济补偿费用。
(3)退休养老保障成本。社会、企业及职工个人承担的保证退休人员老有所养和酬谢其辛勤劳动而给予的退休金和其他费用。
5.人力资源的离职成本
人力资源的离职成本是由于职工离开企业而产生的成本。包括以下几项:
(1)离职补偿成本。企业辞退职工或职工自动辞职时,企业所应补给职工的费用。
(2)离职前低效成本。职工即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失费用。
三、人力资源成本的计量
人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出,包括人力资源取得成本、开发成本、使用成本和离职成本。成本计量的研究是建立在传统会计计量的基础之上,将其作为当期费用核算,而人力资源会计将其作为资产人账,人力资源成本的计量方法有以下三种:历史成本法、重置成本法和机会成本法。
四、人力资源成本的核算
传统会计将所有与人力资源相关的支出都当作“期间费用”来处理,都直接列入“期间费用”(销售费用、管理费用等)或“生产成本”账户,但由于这些支出并不是完全为当期服务,传统处理方法不完全符合会计中的配比原则,使企业会计报表中相关的资产、收益数据失真。因此,需要对人力资源成本进行单独核算。
五、人力资源成本的披露
人力资源成本按上述说明进行账务处理后,在期来还要进行充分的披露。我认为应当分两部分:对外报告与对内报告。
在对外报告方面,首先在编制财务报表时,可以将。“人力资源成本”“人力资源成本摊销”列示在资产负债表的无形资产之后。“人力资源收益”列在利润表的营业外收入之后,“人力资源损失”列在营业外支出之后其次应在附注中,从动态和静态两个方面详细揭示人力资源成本的状况。从动态方面,应揭示报告期内追加的人力资源投资总额、投资方向、占本期总投资的比重等数据,从静态方面,应报告人力资源占企业总资产的比率,企业员工的学历构成、职称等情况,以展现企业人力资源的全貌。
在对内报告方面,内部报告的内容应分两部分,一部分是非货币信息,主要是企业现在的人力资源组成,分配及利用情况,特别对于一些高成本引入的重要人才,应重点揭示。另一部分是货币信息,主要是企业各责任中心人力资源的现值,人力资源投入产出比。对于一些高成本引入的重要人才,应单独分析成本与其创造的效益,以确定其投资收益率。
当然,人力资源成本会计的问题并不一定要在短期内解决,也不可能一蹴而就、一步到位,在具体实施过程中还会出现这样或那样的新问题,只有不断总结、不断完善、不断发展,人力资源成本会计的理论才能日益完善,人力资源会计才能全面推行。
企业单位建立人力资源统计,对于人力资源的利用情况做好全面的观察有着积极的促进作用,将统计的范围进一步有力的扩大,有效的完善统计理论,而且对于人力资源进行科学合理的配置,能够有效的提高企业经济效益,并且还具有深远的理论意义以及现实价值。
一、人力资源统计的意义和作用
(一)有效反映人力资源管理的概况
企业人力资源的总规模可以依据人力资源的总量指标得出;对于人力资源的配置利用情况也可以依据人力资源的结构指标得出;针对人力资源的潜能可以依据人力资源的质量指标反映出来,而且人力资源的利用率可以有效的反映出人力资源的管理效果。
(二)为人力资源管理策略提供科学依据
人力资源工作是一项细致的涉及到诸多方面而且还非常复杂的一项任务,在企业当中想要制定一项好的人力资源管理策略,不仅需要具有正确的理论指导思想,而且还必须要紧密的结合实际情况,针对客观的实际情况全面有效的进行调研,对于人力资源的现状进行评价和研究需要分别从定向和定量两个方面逐步进行。有了数量方面最直观的反映,这样对于人力资源的管理和发展变化趋势我们就能够有着较为全面的认识,为资源管理策略的真确制定提供可靠的依据。
(三)为决策者优化配置人力资源奠定基础
企业的绩效和发展与人力资源的配置情况有着紧密的联系,然而对人力资源的配置进行有效的优化,主要还是不能够忽视人力资源的总量和质量以及结构等诸多方面的了解和掌控。人力资源有效统计就是站在量化的角度,对企业当中人力资源的总量和质量以及未来的发展变化的整体趋势做出最直观的反映。这样才能够更好的为决策者优化配置人力资源奠定良好的基础。
二、人力资源统计分析的基本任务
人力资源统计不仅有着独立的研究范围和自身的研究对象,而且还具有特殊的研究内容和任务,笔者将其主要概括为以下几点:①紧密围绕党和国家的中心工作,为经济建设和资源开发以及领导决策做好服务;②通过有效的调查统计和分析研究,运用统计理论和方法有效的反映出人力资源队伍和监督检查政策的执行情况,而且还可以有力的为人才编制做好规划以及制定人员计划等提供了有效的科学依据。
全面做好人力资源统计分析有着非常必要的重要性,能够为各项方针政策提供有力的保障。笔者将其分为三点做主要阐述:①通过有效的统计和调查以及分析,对于人力资源的管理活动的客观规律不仅有着进一步的认识,而且对于人力资源管理的进一步规范化和科学化以及制度化有着积极的促进作用;②通过详细的分析研究,对于各个环节的人员素质和结构状况得以进一步的掌握和了解,还可以有效的促进人才的合理流动;③对于人力资源活动当中所存在的问题和不足能够有效的及时得以发现,然后针对这些问题找出具体原因以及解决措施,更好的为经济社会的发展做好服务。
三、现代人力资源统计的内容
(一)人力资源投资统计
站在人力资源的角度而言,所进行统计的不仅是人力资本的积累状况,而且对于人力资源的投资状况也同时的给以全面的反映出,无论的针对微观统计还是宏观统计对于人力资源的资本积累和投资状况是否能够适应现代经济的发展进行有效的分析和预测,这样对于人力资源的投资方向和力度才能够更好的进行掌控。所以,人力资源投资统计是人力资源统计的一项重要内容。
站在投资的角度上看,国家政府和企业以及劳动者才是投资的主体所在。针对不同的投资主体有着不同的投资动机。从国家角度看,进行人力资源投资的目的是提高劳动者的素质,促进社会进步和经济增长,实现国家发展目标。从投资内容上看,可以概括为六个方面家庭生育投资、家庭教育投资、学校教育投资、在职培训投资、医疗和保健投资、人员流动投资。
(二)人力资源产出统计
人力资源产出统计的内容笔者分析认为其主要包括两个方面:其一,测算人力资源贡献值;其二,计算人力资源价值。按照目前具体情况来看,在人力资源价值的研究过程当中,有两种观点一种被称为“个人价值说”,另一种被称为“群体价值说”。不论是个人价值还是群体价值,其计量方法都有货币法和非货币法两种。由于货币计量的规范性和其特有的综合性能,货币法比较受重视。常用的货币计量方法有工资报酬折现法、调整未来收益折现法、随机报酬模型法、经济价值法、未来超额利润折现法,前三种方法适合计量个人价值,后两种适合计量群体价值。由于人力资源为其经济组织可能创造的未来经济效益具有很大的不确 定性,所以说,人力资源产出价值的计算是人力资源统计的一个难点问题。 (三)人力资源投资效益分析 人力资源投资效益的分析与评价可以将投资收益与投资成本均折合为现值进行比较。由于人力资源收益具有间接性、滞后性、长效性和多效性的特点,所以必须综合考虑多方面因素如贴现率、内部收益率等。目前来看,比
较成熟的是关于教育投资收益的计算方法,包括舒尔茨的教育投资收益率法和丹尼森的国民经济增长因素分析法及劳动简化法,其中第一种常用来对人力资源投资的个人收益率进行评估,后两种则用于宏观教育投资分析。正因为其计算方法的复杂性,所以在进行人力资源投资效益分析时,必须坚持定量分析与定性分析相结合、直接计算与间接测算相结合、价值量指标与实物量指标相结合的原则,同时在内容上还要兼顾经济效益与社会效益、局部效益与整体效益、直接效益与间接效益、有形效益与无形效益。
