时间：2022-05-04 04:38:59
序论：在您撰写商业管理论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的1篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
摘要：随着经济的发展，社会的进步，各种商业性物业崭露头角，实现了快速的发展。目前商业管理的重点就在于怎样实现商业管理和内部控制的加强，财务监督水平的提升，资源配置的科学合理，物业经济发展的协调稳定。但当前我国企业的内部控制和商业管理水平还不够完善，远远落后于发达国家，因此我国企业需要对自身的财务管理能力进行提升，促进内部控制的发展。本文围绕着怎样优化商业管理的内部控制工作的主题展开讨论，首先对商业管理和内部控制的现状和存在的问题进行了介绍，随后分析研究了优化商业管理和内部控制的对策。
关键词：商业管理 内部控制 优化
0 引言
对商业管理和内部控制工作进行加强，能够使得企业的会计核算工作中的差错减少，避免内部人员出现以权谋私的行为。对企业的商业管理和内部控制进行加强，能够使得企业的管理水平得到提升，工作失误减少[1]。但是目前企业存在的问题就是商业管理和内部控制水平较低，管理没有落实，容易留下隐患。
1 商业管理和内部控制的现状和存在的问题
1.1 缺乏商业管理和内部控制的思想
部分企业的工作人员认识的商业管理和内部控制存在错误或缺乏内部控制的意识，会使得内部控制工作无法顺利地开展。工作人员不够重视内部控制，企业开展的内部控制工作徒有其表，这些都会对内部控制工作的深入开展和实行起到阻碍的作用。作为企业内部控制的一部分，商业管理非常重要，有些企业将内部控制、财务管理和商业管理之间的关系割裂，使得内部控制的理念没有落到实处，许多员工没有内部控制的意识，导致无法很好地开展商业管理。企业对内部控制不够重视，致使资金的利用不够合理，在这种情况下就会浪费资源，留下贪污的隐患。
1.2 不规范的会计基础工作
不规范的会计基础工作是许多企业都存在的问题，其薄弱的会计基础工作包括会计报表失真、会计核算紊乱、不规范的记账凭证、胡乱使用会计科目等问题[2]。这些问题都会使得企业的商业管理和内部控制能力变得薄弱。部分企业不合理的会计账簿使用，没有分开总账和资产明细账的行为，使得企业的商业管理和内部控制工作无法根据制度开展，这对财务工作的开展非常不利，对内部控制的工作的开展也非常不利。
1.3 没有联系风险机制和内部控制制度
部分企业没有联系风险机制和内部控制制度，或没有将绩效管理工作落到实处，会使得企业无法对财务情况进行及时全面的掌握、收集财务数据、将风险环节及时分辨出来，无法对风险进行有效地规避。在这种情况下，一旦发生风险，就会导致应急措施实施不够及时，使得风险得不到有效地解决。作为内部控制管理的一部分，风险评估非常重要，如果企业没有对此进行落实，就会对内部控制防范风险的作用的发挥产生影响，使得内部控制的效果在很大程度上受到影响。
2 优化商业管理和内部控制的对策
2.1 对商业管理和内部控制的宣传进行加强
优化企业商业管理和内部控制首先需要其管理人员重视这一工作，对内部控制的重要性有着充分地认识，使得商业管理的地位提高，将企业的经营理念进行明确，明确其以人为本的理念，对工作的进程和效率进行不断地改进[3]。企业需要对内部控制的宣传力度进行加强，使得内部人员大致了解内部控制的相关知识和基本概念，逐渐形成内部控制的意识，建立群众基础，以便今后开展企业商业管理和内部控制工作。与此同时，企业要对内部控制制度进行改革，并不断推进改革的进程，对管理制度进行完善，管理措施进行改进，使得管理水平得到提升。
2.2 对商业管理和内部控制的信息化管理进行加强
企业要对商业管理和内部控制的信息化管理进行加强，使得信息沟通渠道保护通畅。首先要使得信息沟通系统保持通畅，才能使得企业对其组织情况和营运状况进行及时地掌握，确保企业信息能够在不同部门和不同层次间进行快速的交流和传递。信息化管理的作用就是使得市场实现资源共享，员工之间可以通过信息化管理的平台交流沟通，加强各部门之间的关系。未来社会发展的趋势就是信息化管理的完善、信息化建设的加强，因此企业要对这一方面的工作进行重视[4]。
2.3 对内控制度和风险控制进行完善加强
企业要对自身防范风险的意识进行加强，对风险预警机制进行完善健全，在企业遇到风险时，可以将应急方案调动出来，根据方案对问题进行解决。企业要实现风险的控制和防范管理，就需要以预防为主，对内部控制环节进行规范、补充、增加实现风险的减轻。在内部控制工作中，制度建设具有很重要的意义，企业需要结合自身实际发展需要，在内部控制制度的建立上使其符合自身的发展需要。在企业的日常工作中充满了内部控制工作，这就要求企业工作的开展能够做到对内部控制进行考虑，从而有效地控制其经济活动，使得工作中一些不重要的开支减少。内部控制具有一致的目标，都是为了使得企业工作效率得到提高，经济效益扩大，成本的得到控制，经营水平得到提高。作为一项复杂长期的工作，商业管理和内部控制工作需要全体企业员工一起参与，将制度坚决执行、持续贯彻，将其作用充分发挥[5]。在建立制度后不能就此放手不管，而是应该时刻关注时代的发展需要，与时俱进，与其他市场进行积极地沟通交流，使得内部控制制度得到不断地更新，从而保证内部控制模式不会脱离时展的脚步。
结语：
本文就怎样优化商业管理的内部控制工作进行了探讨，首先介绍了商业管理和内部控制的现状和存在的问题，随后针对其问题提出了优化商业管理和内部控制的对策。通过对策的实行，实现商业管理中内部控制工作的优化，使其企业与社会发展需求相符合，实现更好的发展。
摘 要：我国随着互联网产业的快速发展，以互联网为联系核心，越来越多的人力物力因此链接起来，对实体经济的发展产生了巨大的影响力。当前我国多个产业正因互联网的发展而发生产业结构的改变。传统商业在此背景下，若想实现快速发展，就必须积极转变原有的管理方式，从互联网的发展模式中寻找契机，搭上互联网发展的顺风车。本文将华东六省一市作为分析对象，通过阐述互联网发展内涵，寻找传统商业管理转变的方式与条件。
关键词：互联网思维；体验式服务；口碑营销
一、互联网思维的起源与内涵
“互联网思维”一词最早出现在2011年，时任百度集团董事长李彦宏在百度联盟峰会上讲话过程中引出此词。随着国内互联网产业不断升温，“互联网思维”的词条热度也不短上涨，当前国内业界主要认为“互联网思维”主要代表在互联网及拓展技术的高速发展下，从互联网角度出发，对产业链、价值链、客户群体的重新分析、思考过程。需要注意的是，在互联网普及程度日益加深的今天，“互联网思维”所能运用的行业不仅包括了高新技术产业，我国传统商业行业也在此环境中需要通过“互联网思维”寻求发展机会。华东地区作为中国首屈一指的经济发达地区，更需要在互联网浪潮中积极把握机会，寻求突破，在保持原有经济地位的同时，成为我国经济转型的先驱者。
在互联网高速发展的今日，部分传统企业紧紧把握住了机会，如国美、苏宁等企业通过开展自经营的电子商务平台，从而实现了业务发展上的突破，取得了不错的成绩，然而更多的企业却受限于本身资产水平，很难建立起成规模的自用电子商务平台，面对来势汹汹的电商企业，经营范围不断缩小。因此，我国传统商业企业面对互联网经济的态度通常较为矛盾。
需要指出的是，传统商业的态度好坏都不能完全阻断互联网业的发展变革。因此传统商业智能积极寻找机会，寻求自身的突破，以适合互联网发展的方式开展自身业务。
二、传统商企转型策略
1.拒绝价格战、注重客户体验
随着我国经济水平的不断提高，人民消费水平不断增长，越来越多的行业开始步入“红海市场”，众多商家为了扩大本身经营范围，提高自身的经营水平，将降价当成了克敌制胜的杀手锏。然而残酷的价格战一旦展开，在削弱对手发展的同时也会影响到自家产品的利润。面对电商的价格战，传统商业应当清楚认识到自身行业优势，才能迸发出更强的商业竞争力。
电商企业由于本身的营销模式，相较于传统行业能够以更低的成本水平促销自身产品。然而在此中营销模式中，产品通常从商家直接到客户手中，消费群体只能通过产品的图文介绍来获取产品的初步印象，为了刺激消费者产生购买欲望，通常还会过度美化产品信息，严重影响到消费者对电商商品的信任度。传统商业通常保有实体店，相较之下，能够将产品更为真实客观的展现给消费者，这种商品购买体验能够极大的提高客户对商品的信任度，尤其是在奢饰品以及高价值商品等产品上，有着电商无法比拟的优势。传统商企应当把握好这一优势，提高本身服务质量，将更好的购物体验提供给客户，发挥客户服务优势，提高客户的忠诚度、降低退/换货物率，以此换取收益。保持产品处于较高利润点，而不是盲目以价格战的形式与电商进行对抗。
2.精准定位客户、服务精细化
电商产品的主要消费者集中在“80后”“90后”等年轻消费群体上，而传统商家的服务人群大多为中老年人群，相较年轻消费者，中老年消费者每年的消费次数以及消费种类上均保持在较低水平，然而中老年消费者往往拥有更为雄厚的经济实力，对高价值商品的消费力尤其突出。网络商业兴起时间段，一时之间中老年消费者由于本身消费习惯还不能很好的接受网络商业的消费模式，大多数情况下还是会选择传统实体店购买商品。传统商企针对这一特点应当精准定位自身商品的消费对象，主要提供高质高价的传统、大宗商品，以此应对电商快速更新的产品。
3.减少广告投入、发展口碑营销策略
随着互联网技术的快速革新，网络媒介正在逐步取代原有的电视广播、报纸等传统媒介。当前媒体广告的高投入与低产出已经严重阻碍到传统商企的发展。应对这一问题，传统商企能够从互联网思维中的口碑营销中寻找解决策略，给与消费群体预期甚至超出预期的产品体验，从细节抓起，从总体控制，使客户能够感受到产品的优越性，客户就会自发的通过本身关系网对产品进行口碑传播。将资金从广告转移到产品上，节省出的资金能够更好的运用到产品的研发升级以及服务当中。让顾客从传统商企的产品与服务中满足消费需求，自发的传播企业产品信息，打造企业口碑品牌。
4.发展建设网络平台
经济实力较为雄厚的传统商企能够建立自有的网络平台，打开企业本身的线上销售市场，弥补销售市场的空白点。中小商企也能够与营销类网络企业进行合作，借用成熟的网络平台开拓本身的销售市场。利用网络平台，传统商企能够有效拓展本身的经营范围，并实现业绩的增长。
三、传统商企变革的必要条件
1.精通数据分析的专业人才
随着互联网的快速发展，网络数据呈现大爆炸态势。大数据时代，只有有效整合各类数据进行分析利用，才能牢牢把握到时展契机。传统商企若想实现业务突破，就必然培养、引纳数据管理分析专业人才，精准寻找客户消费点与需求点。只有充分了解市场发展走向，才能顺应时代潮流实现经营商的突破。
2.建立起数据处理系统
若想对数据进行合理有效分析，就需要先就数据收集、分析、存储建立先进高效的处理系统。此系统可外包给专业公司进行运营，从传统商企的实际发展角度进行数据的采集整理与归纳，使信息使用者能够及时查找并运用到相关数据。该系统不仅要包含收集作用，同时应能针对相关数据进行建模，使信息使用者能够获取更为精准的数据资料。通过数据分析所得的结果能够帮助企业管理层更好的制定发展策略。
3.建立合理的激励机制，优化企业内工作流程
从当前的经济发展状况来看，未来商界的战略决策将以数据驱动为主要决策方向。合理的激励机制、工作流程能够帮助企业提高决策效率，传统商企应积极建立起适用于公司发展的激励机制，抢占市场先机，使企业能够在时展中先人一步。
随着互联网的进一步普及，互联网思维会成为时代主流思维方向，传统商企应积极转变自身发展模式，才能顺应时展，实现企业转型，获取更多的利益。
摘要：规模化现代化的购物中心呈现出爆发式地增长，如何使得商业管理公司能在竞争激烈地环境中保持发展的势态，其中对于高管团队的激励是至关重要的，本文从目标利润、超额利润以及创业、守业等维度通过实例来探讨激励政策设计的合理性。
关键词：商业管理 高管 激励政策
截止到2015年，我国购物休闲中心已经接近4500个，经营面积2.8亿平方米。预计2016年、2017年新增购物中心建筑面积5000万平米。在竞争激烈的环境下如何能够使得商业地产的运作突出特色突出优势，人才的因素显得尤为重要，本文针对商业管理公司高级管理人员的激励政策进行探讨。
本文“高管”仅指该项目总经理或副总经理（主持工作）；“激励”指的是长期激励；“基本年薪”指每月（年）固定薪水；“绩效年薪”指随着项目运营状况的可变薪水。
一、高管岗位基本待遇
结合市场行情，确定基本年薪。举例：商业项目中分为10万平米以下、10万-15万平米、15万平米以上，如果10万平米基数为1，则其他两个系数可以定为1.2/1.5等。
二、绩效年薪的考虑
绩效年薪取固定值，与基本年薪有一定比例关系，比如基本年薪：绩效年薪=3：2。绩效年薪可以按照每半年或每年发放一次，根据公司经营目标的达成情况进行考核，设定KPI指标，最好不超过两项，如费用收缴率、利润率，按达成比例进行考核。
三、高管长期激励政策
先以利润分享起步，进而开展持股计划；前者的兑现基础为利润目标实现，后者建议考虑实际资金投入。
（一）利润分享
利润分享时分两种，第一种是仅考虑高管自身，建议为利润目标的5%-8%，另一种是考虑整个团队，建议为利润目标的8%-10%。
我本人建议，在公司初期发展阶段，典型的特点是凡事以人为本，即靠人来开展管理工作，个人能力能否得以充分发挥相对更重要，可以加快公司建立起适合发展的管理体制，包括建立起适应公司的基础团队，进而可以加速进入公司发展的第二个阶段：即以制度流程进行管理的阶段。因此第一阶段，以第一种方案实施更有效。当进入到第二个阶段后，尤其是进入到常态化后，公司的正常运营及利润理论上都是有保障的，个人的能力能起到的作用相对来讲就会弱化，这时候可以考虑以整体团队为激励对象，所以本阶段采取第二种方案可能会更合理。
当采取第一种方案时，如何提高团队成员的积极性？这就对高管提出了更高的要求。如果基本利润目标实现，则意味着高管已经可以取得比较理想的利润分享，但是团队成员并没有，要想让所有成员积极性更高，就必须要对团队成员进行激励，有两种可能，一种是高管自己激励团队，公司可以不干预（也可进行干预，后面有表述），另一种是高管带领团队实现超出目标的利润，超出目标的利润带来的分享属于全体团队。实施举例如下：
假如高管基本年薪24万，按月发放，绩效年薪16万，按年度目标利润及收款率达成情况考核。项目年度目标利润1000万元，达成目标利润的，对高管实行目标利润的5%分享激励；超过目标利润20%的部分，取超过部分20%对团队进行激励；超过目标20%以上的部分，取超过部分50%对团队进行激励。以下四种情况（1）实现利润800万元，收款率80%，（2）实现利润1000万元，收款率90%，（3）实现利润1100万元，收款率95%，（4）实现利润1300万元，收款率90%；利润分享情况如下表1（单位：万元）
从表中可以看出来，高管首要任务是带领团队完成公司利润目标，对于高管本人收入而言，在完成与未完成之间有非常大的差别，这就是为了真正刺激高管人员必须达成公司目标。如果是第（2）种情形，则高管理论上来讲一定要自己对团队进行激励，除非高管没有意愿继续干下去，否则来年九成以上的可能是不能完成目标，则对于高管本人来讲待遇会下降得让其不能接受，当然，如果高管只从自己既得利益中拿出很少一部分也能在来年带领团队超额完成任务，公司也可以接受。如果实现了第（3）种情形甚至更好，则基本上对于团队来讲也有了额外激励的基础。对于完成情况达不到第（2）种、以及（2）、（3）之间的情况，在后面单独有表述如何处理。
当项目已经进入稳定期，可以采取第二种方案。准确来讲，有两种情况，一种是公司原来非高管人员升任高管，重要的是借助成熟的平台锻炼综合能力，另一种是新加入公司任职高管的人员，主要目的就是通过项目的运作，考察其对公司的认可及融入、以及全面管理项目的能力。不管哪种情况，这第二种方案本质是让高管带领团队精诚合作，追求更高的超额利润，如此才能取得更好的个人收入。在利润分享时，公司只要确定几个原则，如（1）正常分享部分高管占比不得高于20%；（2）超出分享部分高管占比不得高于80%；（3）团队成员分享方案要上报审批，批准后执行，同时进行公示。同样以上述例子略加改动进行分析。其中“达成目标利润的，对高管实行目标利润的5%分享激励”改成“达成目标利润的，对团队实行目标利润的8%分享激励”，另外规定参照本段中表述执行。则利润分享情况如下表2（单位：万元）。
结合表1、表2、表3可以看出，第二种方案高管任期内业绩平平，则所得是远远低于第一种方案，但如果后期经过努力产生了更多的超出利润，则可以有很可观的收入，完全可以超过第一种方案。这两种方案我认为可以较好的解决新旧高管更替、尤其是前高管是属于“打江山”类型的情况下，可能存在的不平衡。而对于“打江山”类型的高管，也要设定年限要求，比如，任职2年后即自发转型为“守江山”类型。
当然，这里的举例仅仅是数字表述，实际在操作时要仔细考虑各项比例，还要考虑两种关系所产生的公司最终利润，最好是在同一水平。
（二）持股计划
持股计划实施对象要有明确要求，原则上先从高管中筛选。可以设定达成的要求，如 连续2年以上所管项目实现（或超额完成）利润目标；公司要求本已胜任的高管调任新项目或其他需要提升的项目的；公司股东会认为有突出贡献的高管，等等。
持股计划的股份来源仅仅考虑高管所管项目本身，一次激励不宜过高，比如不超过5%，如果有多个高管持股，控制每个项目人数不超过3人，总占比不超过10%。高管持股需要有实际资金投入，操作时可以由公司以借款的形式实现，在年终分红时优先扣除借款，设定若高管离开公司，则公司回购高管所持股份的价格上限。
（三）其他
（1）高管长期激励政策才是真正的核心，可以跟绩效年薪适当结合。
（2）团队其他成员，如何调动积极性；这里的团队成员主要指核心的队伍，部门负责人以上级别成员为主。如副总经理（非主持工作），要积极学习自我提升，公司每年对副总进行一次全方面的评估，随着公司的不断发展，符合公司要求的可以主持工作或升职为总经理，则可享受到总经理待遇。部门主管可以通过全面发展，以便能担任更高的职级并承担更多的责任，进而在团队分享利润时可以获得更多的比例。普通员工可以努力工作，提升业务技能，往部门负责人位置上努力，进而可以进入到公司的核心管理团队，可以取得除因公司效益带来的额外利润分享。
（3）长期激励实际实施时的变化：前面谈到的举例，其中有可以变化的实施，当没有达成第（2）种，但实际差距也不大的情况，如实际完成利润为990万元，虽然没有完成目标，但公司仍然可以给予一定激励，但激励对象是针对整个团队，高管最多只能根据职位取得有限的一部分激励。如果实际完成在1000万元与1100万元之间的，即第（2）和（3）之间的情形，则可以硬性规定高管利润分享部分，必须不超过高管及团队总分享的60%（可以调整），对于第（4）种情况，则团队分享中高管可占比例不得超过30%，以便于从公司层面干预，提升团队整体的积极性，因为毕竟任务是完成的。则表1中可以变化如下表3（单位：万元）。
摘要：规模化现代化的购物中心呈现出爆发式地增长，如何使得商业管理公司能在竞争激烈地环境中保持发展的势态，其中对于高管团队的激励是至关重要的，本文从目标利润、超额利润以及创业、守业等维度通过实例来探讨激励政策设计的合理性。
关键词：商业管理 高管 激励政策
截止到2015年，我国购物休闲中心已经接近4500个，经营面积2.8亿平方米。预计2016年、2017年新增购物中心建筑面积5000万平米。在竞争激烈的环境下如何能够使得商业地产的运作突出特色突出优势，人才的因素显得尤为重要，本文针对商业管理公司高级管理人员的激励政策进行探讨。
本文“高管”仅指该项目总经理或副总经理（主持工作）;“激励”指的是长期激励;“基本年薪”指每月（年）固定薪水;“绩效年薪”指随着项目运营状况的可变薪水。
一、高管岗位基本待遇
结合市场行情，确定基本年薪。举例：商业项目中分为10万平米以下、10万-15万平米、15万平米以上，如果10万平米基数为1，则其他两个系数可以定为1.2/1.5等。
二、绩效年薪的考虑
绩效年薪取固定值，与基本年薪有一定比例关系，比如基本年薪：绩效年薪=3：2。绩效年薪可以按照每半年或每年发放一次，根据公司经营目标的达成情况进行考核，设定KPI指标，最好不超过两项，如费用收缴率、利润率，按达成比例进行考核。
三、高管长期激励政策
先以利润分享起步，进而开展持股计划;前者的兑现基础为利润目标实现，后者建议考虑实际资金投入。
（一）利润分享
利润分享时分两种，第一种是仅考虑高管自身，建议为利润目标的5%-8%，另一种是考虑整个团队，建议为利润目标的8%-10%。
我本人建议，在公司初期发展阶段，典型的特点是凡事以人为本，即靠人来开展管理工作，个人能力能否得以充分发挥相对更重要，可以加快公司建立起适合发展的管理体制，包括建立起适应公司的基础团队，进而可以加速进入公司发展的第二个阶段：即以制度流程进行管理的阶段。因此第一阶段，以第一种方案实施更有效。当进入到第二个阶段后，尤其是进入到常态化后，公司的正常运营及利润理论上都是有保障的，个人的能力能起到的作用相对来讲就会弱化，这时候可以考虑以整体团队为激励对象，所以本阶段采取第二种方案可能会更合理。
当采取第一种方案时，如何提高团队成员的积极性？这就对高管提出了更高的要求。如果基本利润目标实现，则意味着高管已经可以取得比较理想的利润分享，但是团队成员并没有，要想让所有成员积极性更高，就必须要对团队成员进行激励，有两种可能，一种是高管自己激励团队，公司可以不干预（也可进行干预，后面有表述），另一种是高管带领团队实现超出目标的利润，超出目标的利润带来的分享属于全体团队。实施举例如下：
假如高管基本年薪24万，按月发放，绩效年薪16万，按年度目标利润及收款率达成情况考核。项目年度目标利润1000万元，达成目标利润的，对高管实行目标利润的5%分享激励;超过目标利润20%的部分，取超过部分20%对团队进行激励;超过目标20%以上的部分，取超过部分50%对团队进行激励。以下四种情况（1）实现利润800万元，收款率80%，（2）实现利润1000万元，收款率90%，（3）实现利润1100万元，收款率95%，（4）实现利润1300万元，收款率90%;利润分享情况如下表1（单位：万元）
备注：高管基本年薪计入公司成本，绩效与所有利润分享均从公司实现利润中单独计算，其中团队分享部分高管仍然参与。
从表中可以看出来，高管首要任务是带领团队完成公司利润目标，对于高管本人收入而言，在完成与未完成之间有非常大的差别，这就是为了真正刺激高管人员必须达成公司目标。如果是第（2）种情形，则高管理论上来讲一定要自己对团队进行激励，除非高管没有意愿继续干下去，否则来年九成以上的可能是不能完成目标，则对于高管本人来讲待遇会下降得让其不能接受，当然，如果高管只从自己既得利益中拿出很少一部分也能在来年带领团队超额完成任务，公司也可以接受。如果实现了第（3）种情形甚至更好，则基本上对于团队来讲也有了额外激励的基础。对于完成情况达不到第（2）种、以及（2）、（3）之间的情况，在后面单独有表述如何处理。
当项目已经进入稳定期，可以采取第二种方案。准确来讲，有两种情况，一种是公司原来非高管人员升任高管，重要的是借助成熟的平台锻炼综合能力，另一种是新加入公司任职高管的人员，主要目的就是通过项目的运作，考察其对公司的认可及融入、以及全面管理项目的能力。不管哪种情况，这第二种方案本质是让高管带领团队精诚合作，追求更高的超额利润，如此才能取得更好的个人收入。在利润分享时，公司只要确定几个原则，如（1）正常分享部分高管占比不得高于20%;（2）超出分享部分高管占比不得高于80%;（3）团队成员分享方案要上报审批，批准后执行，同时进行公示。同样以上述例子略加改动进行分析。其中“达成目标利润的，对高管实行目标利润的5%分享激励”改成“达成目标利润的，对团队实行目标利润的8%分享激励”，另外规定参照本段中表述执行。则利润分享情况如下表2（单位：万元）。
结合表1、表2、表3可以看出，第二种方案高管任期内业绩平平，则所得是远远低于第一种方案，但如果后期经过努力产生了更多的超出利润，则可以有很可观的收入，完全可以超过第一种方案。这两种方案我认为可以较好的解决新旧高管更替、尤其是前高管是属于“打江山”类型的情况下，可能存在的不平衡。而对于“打江山”类型的高管，也要设定年限要求，比如，任职2年后即自发转型为“守江山”类型。
当然，这里的举例仅仅是数字表述，实际在操作时要仔细考虑各项比例，还要考虑两种关系所产生的公司最终利润，最好是在同一水平。
（二）持股计划
持股计划实施对象要有明确要求，原则上先从高管中筛选。可以设定达成的要求，如 连续2年以上所管项目实现（或超额完成）利润目标;公司要求本已胜任的高管调任新项目或其他需要提升的项目的;公司股东会认为有突出贡献的高管，等等。
持股计划的股份来源仅仅考虑高管所管项目本身，一次激励不宜过高，比如不超过5%，如果有多个高管持股，控制每个项目人数不超过3人，总占比不超过10%。高管持股需要有实际资金投入，操作时可以由公司以借款的形式实现，在年终分红时优先扣除借款，设定若高管离开公司，则公司回购高管所持股份的价格上限。
（三）其他
（1）高管长期激励政策才是真正的核心，可以跟绩效年薪适当结合。
（2）团队其他成员，如何调动积极性;这里的团队成员主要指核心的队伍，部门负责人以上级别成员为主。如副总经理（非主持工作），要积极学习自我提升，公司每年对副总进行一次全方面的评估，随着公司的不断发展，符合公司要求的可以主持工作或升职为总经理，则可享受到总经理待遇。部门主管可以通过全面发展，以便能担任更高的职级并承担更多的责任，进而在团队分享利润时可以获得更多的比例。普通员工可以努力工作，提升业务技能，往部门负责人位置上努力，进而可以进入到公司的核心管理团队，可以取得除因公司效益带来的额外利润分享。
（3）长期激励实际实施时的变化：前面谈到的举例，其中有可以变化的实施，当没有达成第（2）种，但实际差距也不大的情况，如实际完成利润为990万元，虽然没有完成目标，但公司仍然可以给予一定激励，但激励对象是针对整个团队，高管最多只能根据职位取得有限的一部分激励。如果实际完成在1000万元与1100万元之间的，即第（2）和（3）之间的情形，则可以硬性规定高管利润分享部分，必须不超过高管及团队总分享的60%（可以调整），对于第（4）种情况，则团队分享中高管可占比例不得超过30%，以便于从公司层面干预，提升团队整体的积极性，因为毕竟任务是完成的。则表1中可以变化如下表3（单位：万元）。
摘要：物资资源是确保工程项目得以顺利完成的关键。因此，工程项目物资资源的有效管理是项目顺利进行的基础。充分做好项目所需物资的计划和管理，可以节约成本，改善资源的利用率。目前，项目物资管理依然存在管理水平低、缺乏有效的监督机制和专业的管理人才、项目物资计划不合理、物资利用率低等问题，严重阻碍了项目的正常运行。文章针对项目物资管理存在的问题提出了相关的应对策略。
关键词：工程项目；物资管道；问题；策略
物资管理是企业项目得以完成不可或缺的重要组成部分，其关系到项目的顺利进行以及项目完成的收益。因此，企业必须重视项目物资的有效管理才能保证项目运行顺利，实现利益最大化。项目物资资源的有效管理包括项目物资的采购和合理调用，但是现阶段我国企业在项目物资采购和调用管理上仍然存在诸多不足，影响了项目的运行和企业收益的提高。
一、工程项目物资管理的含义及目的
物资管理是企业对项目所需的物资在采购、调用等方面进行计划和管理。其目的是有效管理企业的项目物资，降低企业的生产成本，提高资源的利用率，实现利益的最大化。工程项目是一个复杂的整体，需要各个部门的通力合作才能完成。因此，对项目所需物资的管理和调用也要根据项目的具体要求进行。所需物资的采购要进行实地调查后再申请，现场监理通过后要交到承建方审批。对于现场剩下的物资材料要根据相关退料制度进行退料，这样才能确保项目物资的合理利用。
二、工程项目物资管理存在的问题
（一）物资管理缺乏监督机制
企业领导对工程项目物资管理的重视程度不足，进而没有制定适合企业自身的监督管理制度，导致物资管理队伍的工作质量不高，管理人员工作没有相关的制度为标准，往往出现工作懈怠的情况。企业内部信息沟通不畅，缺乏相应的沟通平台来调节项目施工所需的物资，不利于企业项目资源的优化，导致资源重复采购和利用率低下，增加了企业的生产成本。因此，制定合理的物资管理和调用的监督制度，是企业项目物资管理作用提高的关键。
（二）物资管理缺乏专业人才
工程项目的物资管理工作设计的物资较多，管理较为复杂。合理的物资管理可以节约工程的成本，使项目物资的使用更加合理，提高了物资的使用率。目前，企业内部对物资管理的重视程度不够，物资管理人员普遍存在素质低，专业知识缺乏的现状，根本无法胜任物资管理工作。项目施工需要在指定的工期内完成，这就要求物资管理人员具有工作的前瞻性，时刻关注施工现场的进度，分析未来的物资需要趋势，提前做好物资准备。企业应聘请或培养专业的物资管理人员，提高管理队伍的水平。
（三）物资计划制定不合理
计划是一个项目物资供应是否合理的前提。因此，做好物资计划对于工程项目顺利进行意义重大。而现在大部分的工程项目对于物资计划的认识程度普遍偏低，物资计划的制定不合理，计划和实际的物资需求出入较大。没有科学的物资管理计划，工程中要么出现物资短缺，要么出现物资严重浪费，前者会影响项目的工期，后者会增加项目资金的投入。
三、工程项目物资管理分析
（一）构建科学、有效地监督约束机制
在工程项目物资管理过程中，建立科学有效地监督约束机制十分必要。基于此，项目管理部门应以管理职能部门为核心，确保项目物资管理在受控状态下。而物资管理相关人员应重视现场业务指导，促进信息沟通，推行企业物资设备的招标与采购工作。另外，企业在物资管理过程中应重视过程控制，致力于招标工作和施工流程的合理化，促进项目物资管理效率的提高。
（二）构建企业专业人才信息库
目前，物资管理在企业施工中的地位和作用越来越明显，这一学科也逐渐成为业内研究的对象。因此，为了提高企业物资管理效率，建立专业人才信息库十分必要。这对企业施工计划的进行，施工管理流程的确立和施工经验的积累都具有积极作用。另外，在成本控制上，企业拥有专业的人才，将使其采购和投资更具合理性，从而将其企业施工经济投入，有助于促进企业发展。
（三）做好物资计划和管理
首先物资计划方面，企业在做好物资计划的基础上可以确保施工的顺利进行。而对于企业管理人员来说，应具有这样的意识，并将其转化为现实。同时，企业应做好相关物资管理。其中包括大堆料和小料的管理，企业管理人员要制定企业所需材料的数量和使用规格，通常需要制定超前计划并在施工过程中严格落实。另外，企业项目材料管理需要适度的创新，在处理大堆料料源问题上，主要可采用项目自办或者联办，而将地方零星料厂作为辅助的方法。而对于货品的接收方，需做好质量验收工作，可由两人验收的方式，一起到监督的作用，相关责任可以找到负责人。
四、总结
随着人们思想的进步，物资管理在企业项目施工中的作用逐渐体现出来。这一定程度上促进了企业物资管理的效率提高，但在实施过程中还存在着很多问题。为了解决这一问题，文章对物资管理中的问题进行了具体的分析，并且提出了相应的解决对策，促进我国项目施工的顺利进行。
摘 要：创新人才的培养是中国未来10年教育改革与发展的重大目标。论文针对管理类专业的特点提出了一个培养应用创新型人才的体系：“四化”，即课程模块化、平台类型化、课堂整合化和教学多维化。
关键词：管理；创新型人才；培养体系
2010年5月6日国务院常务会议审议并通过《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》，纲要中强调培养大批的创新人才应该成为面向未来1O年中国教育改革与发展的重大目标。创新型人才是建设创新型国家，提升国家整体竞争力的迫切需要。曾指出：创新是民族进步的灵魂，是国家兴旺发达不竭的动力。人才培养问题必须围绕这个核心课题进行思考。
教育部高教司和经济学教学指导委员会的调查显示，全国600多所普通高等院校中，有500多所开设了管理类专业，管理类专业在校学生人数占到15% 以上。但是目前我国高校对于管理类人才的培养，大多数注重基本理论、知识和一般管理方法的讲授，脱离实践，应用性差；对学生运用管理理论解决实际问题能力的培养欠缺，特别是不考虑生源的特点和社会经济发展的实际需要，因此培养的人才不能适应企业实际管理工作的需要，导致管理类人才培养与人才需求矛盾突出。
本研究主要是针对管理类专业的特点提出了一个培养应用创新型人才的体系：
一、课程模块化
科学的课程体系设计是实现创新型人才培养目标的基础保障，决定着人才培养的知识结构和能力结构。课程模块化，即将课程划分为公共课程、专业综合、专业方向和专业拓展五大核心模块，公共课程模块又包括专业理论基础课程模块和专业应用基础课程模块。其中，各模块实践课程的合理配置，是创新型人才培养的关键，因此，在模块设计过程中，同步、系统地配置实验与实训项目。在强调实践教学的同时，注重知识的分层递进性和学科专业交融性。
通过课程模块化，实现学生能力的“纵向可提升”，知识水平的“横向可拓展”。在此基础上，实施“两环三阶”的应用创新型型人才的培养流程。“两环”，是指理论教学环节和实验实践教学环节。“三阶”是指：第一阶段，基础理论学习和基本实验技能训练，培养学生发现、分析、解决问题的能力；第二阶段，专业理论学习、专业基本能力和操作技能培养阶段，培养学生掌握专业工具的能力；第三阶段，专业前沿理论学习和专业综合能力、创新能力培养阶段，培养学生系统解决实际问题的综合能力，强化创新意识，培育创新精神。
二、平台类型化
平台类型化，即建设两类平台：教学平台和实践平台。
1.教学平台。为提高管理类人才的理论素质，培养创新型人才，高校要重视教学平台的建设，包括特色专业的建设，精品课程群建设及教学团队建设等。专业建设的水平高低，直接关系到人才培养的质量。因此，高校要根据自己的办学定位，确定自己的个性化发展目标，发挥已有的专业优势，办出自己的专业特色，做到“人无我有，人有我优，人优我新”；精品课程群是一种资源共享的方式，它既可以展现优秀的教学团队、先进的教学理念和显著的教学成果，同时也可以方便学生学习，改善学习方式，拓展资源；教学团队能够促进教学研讨和教学经验交流，开发教学资源，推进教学工作的老中青相结合，发扬传帮带作用，加强青年教师的培养，通过师资的完善进而促进应用创新型人才的培养。
2.实践平台。包括实践教学示范中心建设和“院，企，基地”建设。实践教学示范中心可以整合校内外各种优势资源，优化教师队伍结构，改善实验与实训条件；“院，企，基地”建设强调两手抓，一手“请进来”，即定期邀请合作企业有经验的管理者走进课堂，与学生面对面地交流，讲授管理实践经验和案例。一手“派出去”，既派教师到企业实践，培养“双师型”，也派学生到合作企业开展毕业实习与毕业设计，强化学生解决实际问题的能力。实践平台的建设，改变了传统过于注重理论教学的培养方式，为应用创新型人才的培养创造了条件。
三、课堂整合化
课堂整合化即基于知识转化的“三课堂”。一课堂主要是指在校内组织的理论教学和实验实训教学，该课堂以系统地传授知识和培养学习能力为主要内容。具体操作上，一课堂采用研究式、讨论式等教学方法传授理论知识，注重操作训练的创新型、系统性和实践性；二课堂是指在校内由教师指导，学生自主开展的将一课堂的理论知识转化为专业技能或者提高自主创新能力的各种科技、学术和文体活动。二课堂注重学生创新能力的培养和学术氛围的营造，通过各种特色活动，如模拟竞赛、名家讲坛等激发学生的创新能力和实践能力。同时，鼓励学生参与科研课题，资助其创业实践项目；三课堂是指在教师组织与指导下进行的旨在全面提高学生实践能力的多形式、多层次的课外社会实践活动。主要是通过建立各类型的基地，包括：校企合作基地、社会实践基地、实习基地和就业基地等，使学生校外实践活动系统化、专业化和基地化，培养学生的独立性和解决实际问题的能力。
四、教学多维化
教学多维化，即“四结合”：学生学习与实习相结合、教师科研与学生竞赛相结合、学生社会实践与实际需要相结合、就业与创业教育相结合。教学多维化的目的是培养学生知识运用的能力、创造性思维能力、解决实际问题能力和主动动手操作的能力。
首先，学生学习与实习相结合。即以理论学习为基础，强化实验室模拟实训和校外企业体验式实习，重点培养学生解决实际问题和动手操作的能力。这就要求高校建立完善、系统、高仿真的模拟实验室，以便让学生充分了解现实企业运作与理论知识之间的联系，最终将知识转化为能力。另外，也需要学校与企业建立合作关系，为学生实习提供基地。第二，教师科研与学生竞赛相结合，主要是为了培养学生的学术理念和创新思维能力。第三，学生社会实践与实际需要相结合，培养学生知识运用能力。第四，就业与创业教育相结合，培养学生的创业意识。创业教育是目前高校教育的重点，鼓励学生毕业后自主创业，在缓解就业压力的同时，锻炼学生的综合能力。
【摘 要】 本文主要以商业管理的内控管理为研究对象，通过分析在迅速发展的商业管理模式下内部控制的重要性，以及容易出现的问题和缺陷，从如何完善商业管理中的内部控制入手，结合实际工作对内部控制体系的建立于实施、监督与评价提出的几点看法。
【关键词】 商业管理；内部控制；风险；监督
一座万达广场，一个城市中心。在寸土寸金的万达广场中，有许多可以利用的商业性资源，如何对这种资源进行有效地控制？如何保证良好的服务品质，有效地控制日常运营成本？如何提高员工工作效率，提升企业的竞争力？对于公司所面临的大部分运营风险，内部控制管理体系是最有效的也是最高效的管理方法。
一、 内部控制的重要性
内部控制是对不同控制环境、文化背景下业务执行的行为特征进行控制，而不是简单的针对业务流程的具体方法。商业运营面对瞬息万变的市场，商业管理更需要具有对不同的环境下的业务进行控制的能力。内部控制制定、执行的科学与否，直接关系到企业能否实现战略目标。
内部控制要求对外结合自身所处的特定经营、行业和经济环境，通过健全有效的内部控制，不断提高营运活动的盈利能力和管理效率；对内通过内部控制保证信息质量真实可靠，这有利于管理层对营运活动及业绩的监控，做出科学的决策，有利于提升单位的诚信度和公信力，维护单位良好的声誉和形象。有效地制定和执行内部控制将为企业长远发展保驾护航。一个内部控制度不健全的公司，就像一个没有免疫系统、或免疫力偏低的生命体，是不可能健康成长的。
二、 内部控制易存在的缺陷
任何制度或是人都不可能是完美无缺的，内控制度也存在局限性。如：执行过程中的错误、管理层越权、员工串通勾结而导致内部控制失效。另外，资源的限制、收益与控制成本之间权衡等。还有因临时突发情况无法按制度完成流程而存在的内控缺陷。集团及商管总部制度不断推陈出新，但制度不可能面面俱到，对具体的工作流程还需要有效的内部控制体系。
三、 如何完善商业管理中的内部控制
1、 完善内部控制制度首先优化内控环境
要优化内控环境，首先要强化商管总部在内控体系中的作用，突出商管总部在建立和完善内控体系过程中的核心作用，明确各部门职责，设立专门委员会，从而加强内部管理控制。
2、 积极发挥公司部门经理的力量
部门经理是内控制度的执行者及有关情况的反馈者，他们在提高内控效力方面的作用是非常大的。因此，是否能积极发挥出他们的作用，对内控制度的建设有重要的作用。
3、 准确把握授权的度
在具体授权时，需先进行调查，准确把握实际情况，然后根据实际工作的需要、管理的需要、控制的需要进行授权。
4、 加强内控制度测试，积极听取各方建议，形成有效外部控制
内部控制作为自我约束行为，并非完全是自发和自愿的，人的因素必然时刻影响着内部控制过程。所以，完善内部控制制度要有外部控制作为约束条件，没有外部控制的有力推动，就难以形成良好的自我完善机制。
四、 内部控制的建立与实施
内部控制是一个过程，而非仅仅只是结果。任何一项业务都是一个连续的过程，因为控制不仅是控制结果，而是要规范行为过程，引导、约束员工朝着既定方向发展。因此要建立与实施内部控制，应注意以下几个方面：
1、 明确组织结构及职责分工
明确划分基层员工、部门管理层及公司领导的职责权限，明确奖惩。
2、 建立完善的内部协调、沟通及联系配合机制
加强各部门的协作配合，有效衔接，减少内耗，提高效率。
3、 建立有效的财务管理控制及资产管理机制
财务管理控制包括财务信息真实、准确、完整，不相容岗位的制约等；通过真实、完整的财务信息可以揭示某些弊端问题。资源管理机制，包括对实物的采购、保管等各个环节进行控制。可以通过盘点控制、距离控制的方法进行。
4、 预算控制是内部控制的重要方面
预算控制的内容涵盖单位经营活动的全过程，经过批准的预算就是公司的法令，单位内部的各部门都必须严格履行，并辅之以对等的权、责、利。通过预算的编制和实施，检查预算的执行情况，比较分析各部门未完成预算的原因，并对未完成预算的不良后果采取改进措施。
5、 人力资源控制
主要是在招聘、使用、培养、奖惩等方面对职工素质进行控制。重视对公司内员工的投资、管理和使用，合理配置组织内的人力资源，员工所创造的价值必然会增加；反之，就会造成人力资源价值的不充分发挥，甚至损失和浪费。
6、 风险控制
风险控制包括经营风险和财务风险两大类。经营风险是指因经营方面的原因给公司盈利带来的不确定性及对公司品牌的负面影响。比如因消防报批等原因带来的招商方面的风险，商场公共区域收益分配引起的商户业主纠纷等。
五、 内部控制的监督和评价
内部控制的监督其实从最简单的各司其职就可以表现出来。基于“各司其职”，形成由上而下的监督，和由下而上的监督，构成了一个完整的内控体系的不可或缺的两个方面。由上而下的监督，有很多方法，但由下而上的监督，却常常认为不可行，但其实却是非常有效的。
有效的监督必须强化对员工的企业价值观教育，明确绝对尊重和认真执行规章制度的重要性、对于是否执行制度的严格检查以及相应的奖励和处罚。
内部控制的监督与评价还有一个很重要的方面，就是来自外部的监控。通过外部的力量，定期或不定期的对企业内部控制制度进行评价，以杜绝企业管理部门负责人滥用职权所造成的内部控制制度形同虚设的情况。
结语：现在商管公司通过各项制度建设及建立各项流程标准化规范化操作指引，正逐步完善内控制度。健全、完整、有效的内部控制力使公司有足够的竞争力，有强大的内力实现“国际万达、百年企业”的愿景。
（作者单位：
合肥万达广场商业管理有限公司；安徽工商管理学院）
【摘要】TRIZ（theory of inventive problem solving）除了可应用于工程技术领域的创新外，同样适用于商业管理领域的创新。介绍了TRIZ的一般工具及六箱分析法解决问题流程，并利用其分析了传统的企业销售模式与使用电子商务模式之间存在的问题。基于管理科学的原理提示解，为存在的问题提出了可能的解决方案。证实了TRIZ理论在解决商业管理问题方面也是有效的。
【关键词】TRIZ；商业管理；电子商务；冲突
1.引言
在现实的产业现象中，大量企业导入新的生产技术却未必能取得成功，甚至行业技术领先者也未必一定能取得成功，反而有越来越多技术追随者成功的案例。鉴于此，管理研究中逐渐形成很多证据，认为只有技术创新是不够的，还需要其它元素来辅助，而这个需补充的要素逐渐聚焦在商业技术创新上[1]。然而，目前绝大部分有关创新的讨论都是针对工农业生产科技的研究，很少有商学管理创新的内容。
TRIZ是俄文中发明问题解决理论的词头。该理论是前苏联G.S.Altshuler及其领导的一批研究人员，自1946年开始，在分析研究世界各国250万件专利的基础上，提出的发明问题解决理论[2]。近年来，随着TRIZ理论的日趋成熟，其在工程技术领域得以较好的应用，商业管理领域的理论案例研究则相对较少；而在管理问题求解过程中，由于组织资源的有限性、问题的情景依赖性、技术工具的多样性，使得管理问题求解成为一个具有创新性特征的问题解决过程，完全可以利用TRIZ思想和方法解决管理问题[3]。本文以目前企业中存在的电子商务与传统营销方式之间的冲突为例，介绍了TRIZ理论解决管理问题的一般流程和解决方法。
2.TRIZ理论简介
2.1 理想解
TRIZ中的理想解以理想最终解（IFR）的方式在ARIZ中被介绍为：可能的解决方案以最简易的方法和无额外影响的方式获得。阐明理想解可在第一时间找到正确解决问题的方法，通过描述顾客需要或问题产生的根源，理想解可通过想象解决方案寻找到解决问题的突破口[4]。
理想解的提出给设计者提供了方向性的指导，设计者只能尽可能的去接近这一理想状态，但是却始终无法达到这一状态。理想状态模型如下式[6]：
通过该式可知，若增加有用功能和有用功能品质，同时减小有害功能及时间、成本等有害因素，可以使要实现的系统与理想状态不断接近。
2.2 六箱分析法
根据TRIZ理论的描述，整个问题解决过程可以分成3个阶段：问题定义阶段、问题分析阶段和创新性解决方案产生阶段。六箱分析法，是将使用者的特定问题，逐步抽象成TRIZ问题，分析出当前系统要达到理想系统的障碍；然后使用TRIZ工具，求出可以解决现存问题的新系统TRIZ概念，再将产生的概念解逐步具体成使用者需要的特定解。六箱分析法解决问题的一般流程如图1所示。
2.3 冲突理论
冲突是TRIZ理论解决发明问题的结构基础。TRIZ认为每个需要解决的问题都是冲突，当我们想使一些事物改善但同时一些事物会恶化时，问题就产生了，解决问题的常用方法是冲突的折中。TRIZ认为识别冲突是产生非折中创新解的基础。
TRIZ理论将冲突分为3类：技术冲突、物理冲突和管理冲突。技术冲突是指，当系统得一个技术参数改善时，会导致其他的参数恶化，从而影响整个系统功能的实现[7]。企业管理中也充斥着冲突，因此TRIZ中的冲突理论对解决管理创新问题具有特别重要的意义[8]。
技术系统研究的对象与管理系统研究的对象有所不同，前者主要是物的系统，尽管在现代设计理念中更强调人与物的结合；而后者更多的是人与物组成的系统，其中因为有了人的参与使系统变得更为复杂。但是从创新主要是解决冲突的原理来看，两者是有共性的，他们可以建立在共同的、或相似的思路、步骤和方法上，只是技术的创新主要依据的是自然科学的原理；而管理的创新则主要是依据管理科学的原理。
3.案例分析
3.1 问题的阐述
传统的企业销售模式一般为企业在各地拥有一批销售商，在他们的帮助下销售企业产品。每个销售商都拥有一片固定的区域，在这个区域内他们可以直接把企业的产品展示并出售给消费者。但这种销售模式同时也存在一系列的问题：
（1）产品销售渠道过于单一；
（2）若销售商减员了，新雇员很难迅速融入工作；
（3）伪造的企业产品有可能被销售商低价出售，从而损害企业的品牌利益；
（4）如果某位销售商迁移了，企业还有从那片区域失去生意的危险。
传统销售模式带来的这一系列问题，企业可以通过引进电子商务平台来进行解决。电子商务是一种商务活动的新形势，它通过采用现代信息技术手段，以数字化通信网络和计算机装置替代传统交易过程中以纸介质作为信息载体的存储、传递、统计、等环节，从而实现商品和服务交易以及交易管理等活动的全过程无纸化，并达到高效率、低成本、数字化、网络化、全球化等目的[9]。
相对于传统销售模式，电子商务平台的优势在于：
（1）可以联络更广泛的顾客基础；
（2）可以让顾客在他们方便的时候随时订购产品；
（3）节省了中间环节的费用开支；
（4）可以保障企业的品牌效应；
（5）企业可保证完全控制它的供应链。
但是，电子商务平台的实施却会损害销售商的利益。新销售渠道建立意味着销售商生意的转移；再者，如果企业因节省了中间环节费用而使产品降价，销售商将再也难以赢得顾客。
3.2 问题抽象化
由问题的阐述可知企业的理想解是可以无成本的增加销售。
获得理想解的策略可以为：
（1）增加销售额、更低的销售经营成本、基于电子商务策略发展新的顾客基础；
（2）扩大销售商可获利的区域；
（3）降低对单一销售渠道的依赖（仅仅当前销售者）；
（4）更好巩固现有的顾客基础。
但阻止企业实施这些策略的原因有：
（1）目前企业大多仅仅使用销售商销售；通过电子商务方式发展新的顾客将会在现有的销售商中产生看法，认为企业抛弃了他们的忠诚、放弃了对他们的支持；
（2）由于原来的顾客基础是基于销售商建立起来的，经由他们的现行销售方式并不能终止；
（3）即使在销售商目前无法涉及的区域使用电子商务平台，也会损害销售商开发潜在新客户的利益；
（4）降低对单一销售渠道的依赖性需要选择电子商务销售渠道，但是电子商务的实施却需要通过销售商基于个人的方式使用，破坏了现行的收入模式；
（5）巩固现有的顾客基础需要销售商与顾客的直接接触和交流；
（6）发展另一个销售渠道可能导致销售商将企业看作竞争者。
经由分析可发现从此商业案例中企业需要提高的有：
（1）扩大他们产品的销售、使用区域；
（2）减少对销售商的依赖；
（3）巩固现存的产品市场。
如果以上的因素提高了，同时会恶化的有：
（1）销售商退出；
（2）如果企业失去了销售商，必将会从现有的基于销售商销售的渠道失去利益；
（3）减少了企业与顾客间的个人互动（目前由销售商影响）。
将上述的冲突映射到TRIZ的管理冲突矩阵中，在本质上与下列参数是相关的。
改进的参数：供应界面、支持界面和生产界面。
企业愿意在新的领域增加其产品销售（供应界面），减少其对销售商的依赖（生产界面），并且巩固现有市场（供应界面）。新系统的支持系统对新系统的成功实施和维持也很重要（支持界面）。
恶化的参数：竞争压力，系统产生有害影响和链稳定性。
执行电子商务系统的结果会影响到的因素：销售商退出（竞争压力）；企业从现行市场基础中失去利益（系统产生有害影响）；企业减少了与顾客的个人互动，导致顾客流失（链稳定性）。
3.3 问题具体化
将分析得出改进和恶化的管理技术参数导入管理系统冲突矩阵，可得出TRIZ给出的解决问题提示解。针对具体问题选择发明原理1（分割）、3（部分改变）、4（不对称性）和5（组合）进行详细阐述，以提出可能的解决方案，如表1所示。
4.结论
对使用TRIZ理论解决管理方面的问题进行了探讨。介绍了TRIZ理论六箱法解决问题的一般流程和TRIZ分析问题、解决问题的常用工具。利用TRIZ工具对传统企业销售模式和电子商务平台销售模式间所存在的问题进行分析研究，提出了可行的解决方案。
谈到管理，我认为最核心的一点，就是要重视管理。万达集团是管理重于建设，重于投资的。作为一家购物中心，多年来，我们在管理方面坚持了四条原则。
第一是管理重于建设。万达集团现在对商业管理公司的干部配备级别，是比其他层面的人员更多，我们负责管理的副总裁就有好几个，还有其他部门的管理人员也比较多，也就是说我们在管理人员的配置比例上是高于其他企业的。而且在内部工资上，我们是实行同等待遇的。即搞商业管理一点不比搞地产开发拿得少，另外还有其他福利措施进行补充。我们为什么要这样做？我认为，商业管理是万达集团的核心竞争力。
第二要善于解决问题。很多购物中心的建设，只要开业以后，都会出现许多问题，万达集团也不例外。万达集团的各个购物中心相继开业后，也出现了“不温不火”的现象。比如沈阳太原街的万达广场，那里的地理位置很好，也是太原街的步行街，但开业半年后，人气却急剧下降，很多商家搬走了或者关门了，最高比例达到20%。当时，万达集团的很多人都产生了疑问，这个广场的建设到底适不适合。我们运用自己的团队研究，设计团队、管理团队，还有专门研究的团队，很多同事一起反复进行了十几次的讨论，万达集团的CEO、总裁去了现场三四次，大家经过反复调研后，最后形成结论：市场定位出了问题。我们立即把所有厂家重新进行调整，按照我们的方案，调整了百分之六七十，把定位重新调整，实践证明我们是对的。开业一年之后，这个广场开始兴旺起来了。
类似的案例还有很多，出了问题，要善于研究和解决问题。要敢于面对问题，不能回避，如果一个购物中心或者一个百货店出现商家关店或者走人的现象，刚出现这种状况的时候，要马上下精力解决，一旦商家走掉了50%，再去解决问题就比较棘手了。
第三要对商家进行扶持。我国餐饮业有大型连锁的不多，现在有连锁的餐饮企业，商家如果重视装修风格，投资有的高达几千万。万达广场现在有个著名品牌——“大玩家”，这个商户就是在我们的帮助下成长起来的。我们曾经为了扶持它，给他们提供全部装修。装修之后，钱款分8年再还给我们。在这种扶持下，有的商家一两年就做起来了，并且形成了连锁文化。还有电玩，我们负责给他们收款，现在全国形成了几十个店；对于发展前景比较好的，我们也给商户延租期等等，如果是我们认可的，或者我们觉得这个商家是有前途的，我们是一定要扶持他们发展的。没有这种心态，一开始上来就想他能越搞越好，那是急功近利的办法，不利于人也不利于己。我在公司里是坚决反对把东西拉得越高越好，越高谈的时候就越有风险，一定要有合理地控制，哪怕小企业做第一个购物中心，也不能有一个马上榨取商户利益或者高租金的心态，也不利于长期兴旺，前期一点点忍耐和投入，恰恰换来以后几十年的兴旺发展。
第四是关于信息化。万达广场现在那么红火，最重要一点是我们重视信息化建设。这点是我们集团的优势，很多年前我们就成立了信息建设管理中心，现在有一个规模比较大的团队，还招聘了海内外优秀人才进来，完全自己来研发跟进。万达集团现在的商管系统，也就是说所有的租金管理、安全管理包括管理软件、财务系统全是信息化的。信息化还能够规范漏洞和失误，这极大地支持了我们商业管理公司的发展。
还有标准化。标准化是信息化的前提，现在商业管理公司的每个项目都是标准规范的，比如开店手册，一个开业，就分成若干项，比如招商拿个手册，安全管理、租金管理等等，形成了很多规范，而且必须按标准化行事，把标准化放在信息软件上，刚招来的人也会干，你不会干就看电脑，看下面干什么，下周干什么，把这个做到位就行了。
摘要：零售业是经济发展的热门行业，而且对整个流通业乃至经济运行方式都产生了积极影响。为适应市场现代化设施的需要，必须利用高性能的信息管理系统提高快速响应能力，缩短企业管理周期，降低成本，有效提升经济效益。从而提高企业自身的创新能力和竞争能力。
关键词：商业管理系统管理竞争能力 效益
1、运用商业管理系统提升管理和经济效益的背景
管理是企业永恒不变的主题,零售业的管理更是要创新特色模式，提高科学管理水平，才能进一步提升企业的核心竞争力。为实现企业管理现代化，增强企业竞争力，提高经济效益。运用商业信息管理系统规范经营流程，逐步实现企业的全面信息化管理。
2、运用商业管理系统提升管理内涵
在信息管理系统中采用精细化管理的操作特征和先进的经营理念，运用商业管理系统加强了管理效能有效的提高了工作效率。管理系统控制指标的主要体现： 1、商品品项配置管理子系统；2、自动订货/补货子系统；3、市调管理子系统；4、消息管理子系统；5、决策分析子系统；（主要采用OLTP在线分析技术利用之前的历史数据及市调子系统对门店的商圈进行市调的结果指导业务优化商品配置）。价格带及促销数据、盘点数据、销售量、利润、库存天数、脱销率（缺货率）、客单价，购物者购物行为、购物者满意度、市场趋势等）；6、品项管理 ；7、要货单管理子系统；8、商品毛利管理；9、商品库存管理。10、价格带的管理、分析；11、促销商品的管理、分析；12、堆头、端头的货位管理子系统；13、市场调研管理子系统；14、盘点分析；15、合同管理；16、各种分析报表；17、财务接口等有效管控。
3、运用商业管理系统加强管理效能，细致有效的管控到商品的各个指标。
具体内容如下所述：
1．品项管理系统中的模块。
商品的六大销售属性的设定（A、B、C、D、E、F）子模块达到的功能有：根据商品的销售状况分析设定该商品属性。
品项数的控制子模块达到的功能有：当某小类属性为A+E的单品数超过该小类的预设定数时，则新品资料无法录入。
品类的销售分析子模块达到的功能有：对品类的毛利额、销售额、销售量进行某时段的占比分析；对品类的毛利额、销售额、销售量进行某历史时段与现时段的对比分析；综合贡献率畅销、滞销汇总表可按门店、部门、销售课别查询，可任意查询时段统计ABC销售指标，并可在每月最后一天根据商品的销售情况，销售额（A、B、C），销售毛利（1、2、3），销售数量（X、Y、Z）自动刷新商品资料中的综合销售指标。
2．自动补货订单管理。各门店根据自己的需求录入补货的请求，在录入需要的资料后系统会提示该商品的销售属性（A1X）前一周及前四周的销量，单独显示其中团购数量、现有库存（库存=理论库存-未确认团购-未确认退货报损）、在途数量，供要货人员参考。
3．系统操作日志管理，记录何时由何台机器何人登录了系统；及采用权限组与个人角色相结合的原则定制系统权限。
4．商品库存管理。可对经销及购销属性的商品的负库存进行按店号、课别、类别（不定长）、品名进行综合查询；设定理论安全库存及最高库存上限，对低于理论库存下限或高于理论库存上限的商品提供查询报表。
5．价格带的管理、分析。
市调价格带的管理子模块。将市调的居民心理购买价格及购买品牌、市调人次等结果录入系统，以图形及报表的形式提供某小类的价格带。
6．促销商品的管理、分析。促销时段与相关时段的销售金额、销售毛利的对比分析；促销时段DM商品的销售金额、销售毛利占比分析；促销商品的带动效应分析；促销商品的负效应分析；促销时段与相关时段的客流量、客单价的对比分析。
7．堆头、端头的货位管理。对各卖场的堆头、端头，根据店号、所属课别、责任业务员及目标价格分等级未售、已售出状态录入。一旦供货厂商购买堆头，则录入购买厂商名称、做堆商品及开始结束日期。可以按状态查询各卖场的堆头。
8．市场调研管理。每日营业的天气情况录入管理；录入每次市调的商品的价格信息；录入每次市调的顾客购买意愿信息；市调综合查询。
9．合同管理。根据实际工作需求，对合同管理模块进行细化。
4、运用商业管理系统加强管理效能提升经济效益的效果
通过运用商业管理系统该项工作增强了全员管理质量意识和创新进取精神，每一位成员都努力尽职尽责的做好各项工作，不断提升学习能力、团队合作精神和整体管理水平。为企业的发展壮大提供了有力保障。
1．准确判断和快速出击市场能力明显增强
随着超市行业的快速发展致使各大超市之间的竞争日趋激烈。在激烈的市场竞争中如何提炼自己，发挥自身优势，设置好的库存上下限，当实际库存超出设定指标范围时，便可在以上报表中得到警示。这样就可以密切关注到每一个单品的库存数量。
2．有效提升经济效益
近年来企业在采取措施积极推动市区超市零售业发展的基础上，紧紧围绕提高产品和服务质量，打造同行业一流品牌，进一步增强企业的竞争力。紧密结合商业管理系统，严格按照标准化体系建设，严格管控商品的品项管理、自动补货管理子系统等指标。并有效提升经济效益。强力促进了超市整体销售业绩同比提升了14.47%。进一步扩大超市自营商品比重，同时又运用管理系统继续狠抓了自采商品和高毛利商品销售管理，促进了超市整体经营毛利额同比增长了22.62%；毛利率同比提升了0.78%。
运用高性能管理系统，对库存周转进行监控,力争寻求较好的库存周转期，有利于降低经营风险。由于商品库存周转与商品的进、销、存有着紧密的联系，把握好库存的周转就降低了企业资金运营风险。如运用高性能管理系统前后，对两次盘点的残损率分析后的数据分别是2.09％、1.99％，盘亏率分别是-1.42％、-1.31％，盘点残损率在逐步下降。高性能管理系统已经是超市在社会信息化发展中不可缺少的部分，也是超市在社会发展中快速前进的驱动力之源。
综述，运用商业管理系统加强管理效能提升经济效益，促进企业有效的管理，保证其安全、稳定、畅通、快速的运行，才能为企业提供全方位数据分析和市场定位，才能为企业管理者提供重要的支撑作用。为企业精细化管理和经营者提供准确、及时的信息，提高企业决策能力，进一步适应信息化时代的要求，也扩展业务范围，推动了企业的做强发展。
[摘要] 本文首先介绍了数据流概要数据结构构建技术及其发展现状，说明了数据流概要构建技术应用于大型零售商业管理信息系统中的必要性，分析了如何将数据流概要构建技术应用于大型零售商业管理信息系统中。
[关键词] 数据流 概要数据结构 零售商业 管理信息系统
一、引言
近年来在很多应用领域中出现了一种新的数据模式，其数据不是以传统的有限数据集形式，而是连续的数据流形式出现。这些应用领域包括金融数据在线分析、商业交易数据处理、传感器网络、电信数据管理和网络安全等。数据流中的数据基本元素仍然可能是关系元组，但数据的到达是快速、时变、不可预测和无限的数据流形式，不可能完全存储原始数据。但是，对于很多应用来说，查询历史数据却是很重要的。从而需要利用高效的近似处理算法，在有限的存储空间中，建立和维护一个数据量远远小于其原始数据规模的概要数据结构（Synopsis Data Structure）。数据流概要构建技术的研究当前数据流领域的研究热点之一，已经取得了一些研究成果。
二、数据流概要数据结构
根据所处理数据的时序范围，数据流处理模型可分为界标窗口模型模型（Landmark Window Model）、滑动窗口模型（Sliding Window Model）和快照模型（Snapshot Model）等多种子模。其中最常用的处理子模型是界标窗口模型模型和滑动窗口模型。界标窗口模型是指在内存中开辟一个内存空间，用来保存自某个初始时间点到当前时间点范围内到达的数据元组。滑动窗口模型是指在内存中开辟一个内存空间，用来保存最近到达的数据，随着新数据的不断到达，滑动窗口中的数据不断被更新。滑动窗口分为两类，一类是基于数据元组个数定义的滑动窗口，即在内存中保存数据流中数量为常数m的最新到达的数据；另一类是基于时间定义的滑动窗口，即在内存中保存数据流在最近Δt时间范围内到达的数据。基于不同数据流处理子模型构建概要数据结构有不同的近似处理算法和技术，下面简单介绍几种常用的数据流概要数据结构构建方法和技术。
随机抽样方法从整个数据集中随机抽取一部分数据形成样本集来描述数据的总体分布，根据该样本集获得对数据总体的近似查询结果，是常用的基于界标窗口模型和滑动窗口模型概要数据结构构造方法。水库抽样（Reservoir Sampling）是一种经典的在线均匀抽样算法，可用于数据流的在线处理，可以适用于界标窗口模型，但不能有效地处理数据的过期删除，不适用于数据流滑动窗口处理子模型。链式抽样（Chain-Sample）算法针对水库抽样进行了改进，是一种适用于基于数据元组个数的滑动窗口的随机抽样算法。链式抽样方法利用多个数据元组的“链”来处理过期数据问题，能够获得整个滑动窗口上的一个样本集。优先级抽样（Priority-Sample）算法对每个数据元素随机赋给一个0到1之间的优先级数值，然后根据数据元组的优先级数值和到达的时间先后来进行排序，根据其顺序来对样本集进行插入和删除的维护。上述两种抽样算法属于均匀抽样，以相同的概率对数据流中到达的数据元组进行随机抽样，文献通过对水库抽样算法的改进，给出了加权抽样算法，该算法只需单遍扫描整个数据集就能实现对带权值数据流中数据元组的随机抽样，是一种偏倚抽样算法。
直方图方法是根据实际数据的分布将数据划分到一系列的区间（直方或桶）中，以桶为单位估算数据的分布。根据桶内数据的分布情况，直方图一般可分为等宽、变宽、偏向两端等各种类型。其中变宽直方图又有等深（或等高）、V-最优、压缩、最大差异直方图等各种类型。直方图可以简洁地表达一个数据集中数据值的分布情况，在传统数据领域有着广泛的应用，有很多最优直方图和逼近最优直方图的构造算法。但这些算法不能适用于数据流的处理。Guha等中把面向数据流的直方图算法按照估算数据的不同范围分为两类：Agglomerative类算法和Fixed Window类算法，并且通过改进V-最优直方图维护算法，降低算法的空间和时间复杂度以适应数据流的处理，提出了一种Fixed Window类直方图增量维护算法，在文献提出了一种Agglomerative类直方图维护算法，构造V-最优直方图的1＋ε逼近，但该算法仅仅适用于经过数据排序的流数据处理，并且不能对直方图进行增量维护；Datar等提出了一种统计直方图，称为指数直方图（EM, Exponential Histogram），EM按照数据元组到达的顺序构建桶，可用于建立和维护基于滑动窗口模型的概要数据结构。
除随机抽样和直方图外，Sketches技术、基本窗口和小波变换等也是构建数据流概要结构的常用方法和技术[6]。
三、概要数据结构在大型零售商业管理信息系统中的应用
零售商业企业的信息化建设的主要目标是使商品数据流转迅速通畅，经营管理信息准确可靠，提高员工的办事效率和有效支持经营管理决策等。一般来说，大型零售商业企业具有组织机构庞大，管理模式复杂，经营商品品种多，进货和销售量大和职工人数众多等特点，有着大量的商品销售、顾客购买和货物进出数据。当前各个大型零售商业企业都有着用于执行联机事务和查询处理的联机操作数据库和用于数据分析和决策支持的数据仓库和数据挖掘系统。其主要的数据处理方式是将联机操作数据库系统中的数据经过清理、变换和集成装入一个定时更新的数据仓库，然后在数据仓库系统上进行数据分析，为经营管理者提供决策支持（如图1）。
目前，大型零售商业企业的交易数据量都十分庞大，而且随着时间的增长急剧膨胀。这使得传统数据库和数据挖掘技术无法及时地对数据进行有效管理和查询处理。如沃尔玛连锁超市的日交易次数可达数十万，面对如此巨大数量的数据，处理或挖掘一天数据可能会花费多于一天的时间，数据积累的速度要快于数据处理和挖掘的速度。即使能够对经过清理和集成后的数据进行处理和挖掘，一般也需要一个很长的周期，并且不能直接利用当前最新的交易数据。从而不能快速响应市场的变化，及时提高经营效率和服务质量，在日趋激烈的市场竞争中获得先机。
大型零售商业企业的海量交易数据具有数据流的典型特征，是数据流处理和挖掘研究的主要应用领域之一。我们可以将数据流概要数据结构构造技术应用于大型零售商业企业的数据管理，在引入数据流概要数据结构的大型零售商业管理系统中（如图2），在实时更新联机操作数据库的同时，及时用最新的交易数据更新概要数据结构。由于不同类型查询的需求不同，可能需要多个概要数据结构同时存在。但相对于原始数据来说，每个概要数据结构中的数据量很少，所需存储空间小于原始数据所需存储空间几个甚至几十个数量级。综合利用概要数据结构和联机操作数据库系统既可以利用当前最新的交易数据，又能利用历史数据进行查询处理和数据分析，而且能比较快甚至实时地分析一些重要的商品销售和顾客购买数据，迅速获得部分查询和分析的结果，为经营管理者及时提供数据分析和决策支持信息。
最后需要说明的是，利用概要数据进行查询和分析的优点是其响应很快，缺点是仅仅能获得一些近似的查询和数据分析结果，大量的数据分析和决策支持功能仍然需要数据仓库和数据挖掘系统完成。所以，概要数据结构只能作为联机操作数据库和数据仓库系统的有益补充和辅助工具，而不能替代原有的数据仓库和数据挖掘系统。
四、结束语
本文介绍了数据流概要数据结构构建技术及其发展现状，给出了一个将数据流概要数据结构构建技术应用于大型零售商业管理信息系统的框架结构，希望能够为大型零售商业管理信息系统的分析设计提供有益的参考。
[摘 要] 现代企业管理中,员工忠诚度对实现企业目标和良性发展具有重要意义。而造成员工忠诚度下降的一个主要原因是员工与企业的心理契约不协调。本文对现代企业管理中员工忠诚度和心理契约间关系进行探讨,阐述了有效的管理心理契约如何提高员工的忠诚度。最后本文从心理契约的角度,就人力资源管理实践提出了几点提高员工忠诚度的管理措施。
[关键词] 心理契约 员工忠诚度 情感体验
现代企业管理中,员工忠诚度对实现企业目标和良性发展具有重要意义。而造成员工忠诚度下降的一个主要原因是员工与企业的心理契约不协调。本文对现代企业管理中员工忠诚度和心理契约间关系进行探讨,阐述了有效的管理心理契约如何提高员工的忠诚度。最后本文从心理契约的角度,就人力资源管理实践提出了几点提高员工忠诚度的管理措施。
一、心理契约研究及其演化过程
心理契约最初是由Argyris在上世纪六十年代提出,此间几经演变,不同的学者给出了不同的定义。
1.理论提出
1960年,Argyris在其著作《理解组织行为》一书中首次提出“心理契约”这一概念,用来说明组织和成员间的某种关系。他认为心理契约是:“在组织中,每个成员和不同的管理者,以及其他人之间,在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”之后,Levinson 、Schein、 Kotter等对心理契约均做过不同程度的研究和介绍。他们对心理契约的看法与Argyris大同小异。
2.理论的进一步发展
上世纪八九十年代,心理契约的概念得到了进一步的发展。以美国学者Rousseau、Robinson和Mrrison等人为代表,强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解,被称之为“Rousseau学派”。Rousseau学派认为,心理契约是在组织与员工互动关系的情景中,员工个体对相互之间责任与义务的信念系统。这种建立在个体水平上的定义简单明确,强调员工对于组织责任和自己责任的认知。
3.理论的实证研究
上世纪九十年代后期开始,美国企业进行了大量的合并重组。组织内雇佣关系发生改变,雇佣双方,尤其是雇员原先形成的心理平衡被打破,员工的工作稳定感不复存在,对组织缺乏信任,对工作缺乏安全感,成员与组织间形成的心理契约被打破。因此迫切需要通过心理契约管理解决员工工作安全感和忠诚问题。这个阶段,对于心理契约的研究进入实证研究阶段,着重关注心理契约在企业管理中的实际应用。
二、员工忠诚度与心理契约之间的关系
员工忠诚度体现了员工与组织目标和价值观的一致性,以及员工对组织内在环境的适应性、贡献性和协调性,它包括了一系列的权利和义务。现实中造成员工对组织的忠诚度下降的原因多种多样,其中一个重要因素是员工与组织的心理契约产生冲突。研究发现,员工与组织之间在心理契约上的理解越协调,员工的心理期望越是满足,员工的忠诚度越高。
心理契约反映了企业与员工双方彼此的主观需求,并且因个人的知觉解释不同而差异很大。成功的心理契约管理能满足员工个人需要,增加员工和组织的感情,提高员工的忠诚度。相反则可能降低员工忠诚度,导致出现消极、倦怠以及工作安全感缺乏等情绪,降低工作效率,甚至离职。
良好的心理契约是指员工与组织对相互间关系和忠诚的理解与信任,这种理解和信任通常是在心理层面上的,而非带有强制性和约束力。企业环境瞬息万变,随之而来的是心理契约的不断变动和修订。因此,心理契约的违反通常是一种在心理层面的主观体验,而不管这种违反在现实中是否发生。
员工与组织心理契约不良所导致的员工忠诚度下降,常会造成管理上的危害,伴随而来的低水平工作绩效和高人员流失率,是任何组织所不愿看到的。
三、如何提高员工忠诚度
通过上述对组织心理契约和员工忠诚度关系的分析,我们知道可以从以下几个方面着手,提高员工忠诚度:
1.在企业人力资源管理中重视诚信
诚信是建立良好心理契约的基础。在招聘、培训、薪酬管理等过程中,讲究诚信,传递真实信息,不做无法兑现的承诺。
有些企业在招聘阶段就夸大薪酬、福利待遇、培训与发展晋升机会,并故意隐瞒一些企业的不利情况,给予员工过高的期望,员工怀着美好的愿望与组织达成了心理契约。结果一段时间后企业根本无法达成先前许下的承诺,员工感到心理契约遭到破坏,从而对组织产生怀疑,甚至离职,更不可能对企业忠诚。
因此管理者不能为了暂时让员工满意,结果最终员工产生“大失所望”消极情绪体验。让员工一开始就将与企业的心理契约建立在真实的基础之上,有利于以后对企业忠诚度的培养。
2.照顾员工的情感体验
心理契约的破裂过程,其实质就是员工情感体验不断消极恶化的过程。如果管理者对员工施以积极的情感管理,了解员工心理需求、给予尊重、关心员工的感情,容易大幅提高员工忠诚度。有些企业开展员工心理援助计划,专门处理员工的心理和情感问题,他们经常开展心理咨询和培训活动、购置心理保健设备、改变员工的不良生活习惯。这些项目让员工深切感受到企业的关怀。
另外,企业通过对员工的个人支持、家庭支持、员工培训、职业生涯规划等培育良好的心理契约,使得心理契约包含更多长期关系型、情感型的内容,员工将会更趋向于信任企业,忠诚于企业。
3.重视员工沟通与培训
沟通对于相互的忠诚起重要作用。管理中保持上下级沟通渠道的畅通,经常开展纵向对话,可以减少因为理解歧义而产生的心理契约方面的矛盾冲突,从而影响忠诚度。沟通还是一种释放不良情绪的有效方式。员工可以通过沟通来表达自己的挫折感,在交流思想、表达情感的过程中增进感情,从而培养员工的信任感。
人力资源管理中的员工培训,是一种提高员工的工作满意感和成就感的重要手段。同时,通过为员工提供学习进修机会,提高员工技能,使他们更加胜任在本企业的工作岗位,实现企业和员工心理契约的协调,有利于促进员工对企业的忠诚。
4.加强组织文化建设
在现代企业管理中,先进的组织文化对成员具有很强的感召力,积极进取、信任合作的企业文化氛围能够增强企业凝聚力。许多企业通过组织文化的建设培养成员对企业的认同感和归属感,建立成员与组织之间良好的心理契约,激发成员的忠诚感,为实现组织目标而努力,促使所有员工和企业同进退、共同发展,从而增强组织忠诚度。
总之,心理契约是企业和员工双方忠诚关系的关键。良好的履行双方的心理契约,能够提高员工的忠诚度。反之,如果企业无视员工的需求,在心理契约履行方面存在问题,就不得不接受因员工对组织忠诚下降所导致的一系列管理问题。
